Собственник агрохолдинга: «Связи – самый главный багаж, который есть. Ведь что такое бизнес? Это коммуникации»

Сергей Касьянов, совладелец холдинга KSG Agro
Собственник агрохолдинга: «Связи – самый главный багаж, который есть. Ведь что такое бизнес? Это коммуникации»
Фото Анна Наконечная/Forbes.ua

Помните шампунь «Кря-кря» с запахом жвачки Donald? С этого шампуня в середине 1990-х начался бизнес днепропетровского предпринимателя Сергея Касьянова. Сейчас состояние акционера агрохолдинга KSG Agro, владельца франшизы сети супермаркетов SPAR и девелопера Forbes.ua оценивает в $65 млн. По образованию Сергей Касьянов – инженер-строитель. «Я всю жизнь строю. Заводы, торговые и офисные центры, аграрный бизнес. Когда идет стройка, движется кровь в жилах», – говорит он.

В интервью Forbes.ua предприниматель рассказал о том, как вместе с партнерами создавал корпорацию «Ольвия» – крупнейшего дистрибьютора бытовой химии и косметики, а также почему аграрный бизнес интересен ему больше всего.

- Как получилось, что инженер-строитель стал бизнесменом?

- После окончания техникума я работал мастером, монтажником. Но уже в институте начал больше работать с людьми. В общежитии возглавлял студенческий совет. Потом были первые выборы в районный совет в Днепропетровске, в котором я победил секретаря комитета комсомола. В 1991 г. возглавлял комитет по делам молодежи. С бизнесом все как-то само собой закрутилось. Начинали мы с другом Валерием Киптыком, как и все тогда, с импорта. В стране ничего не было, поэтому кто-то торговал компьютерами, кто-то нефтью, а мы – парфюмерией, косметикой и бытовой химией.

- Почему именно парфюмерией, косметикой и бытовой химией?

- Мы с Киптыком ехали в поезде из Киева с одним интересным болгарином. Он рассказывал о том, как выгодно продавать электролампы и электродвигатели в Болгарию. Мы вдохновились, взяли свой первый кредит на $40 000 под 400% годовых!

Отправили машину с лампами и двигателями в Болгарию. Начали ждать денег. Но не дождались. Покупатели объяснили, что лампы пришли желтые, а электродвигатели – вообще не те, что нужно. Пришлось ехать в Болгарию разбираться. Приезжаем в офис, а там сидят арабы и говорят: «Вот, ребята, $15 000 и масло Shell. Это все, что мы можем вам отдать». На эти деньги мы купили в Пловдиве машину шампуня «Кря-кря», зубной пасты Pomorin и машину греческих апельсинов.

Приезжаем в офис, а там сидят арабы и говорят: «Вот, ребята, $15 000 и масло Shell. Это все, что мы можем вам отдать». На эти деньги мы купили в Пловдиве машину шампуня «Кря-кря», зубной пасты Pomorin и машину греческих апельсинов

Это был 1993 год. С тех пор так и пошло. Покупали за границей, привозили в Украину, налаживали дистрибуцию, продажи. А уже через несколько лет созданная нами корпорация «Ольвия» была одной из крупнейших на рынке косметики и бытовой химии, занимая 50-60% рынка.

- Как делили функции по управлению бизнесом с Валерием Киптыком?

- Он больше занимался финансами. Я – продажами. Между нами были и разногласия. Кто прав, кто виноват, сейчас уже не так важно. Каждый из нас доказал, что имеет право на свою позицию. Мы оба – успешные бизнесмены.

- Что способствовало росту «Ольвии»?

- В Украину приходили мультинациональные компании, а дистрибьюторских сетей для продаж у них не было. Reckitt Benckiser, Colgate-Palmolive, Smith kline beechem, Nivea, все, кроме Procter&Gamble, выходили на украинский рынок через сотрудничество с «Ольвией». Сначала они работали с нами эксклюзивно, а потом, через 2-3 года, развивали собственную дистрибьюторскую сеть. Но за это время мы успевали сделать приличный объем. Обороты компании тогда исчислялись сотнями миллионов долларов.

- Почему Procter&Gamble обошелся без вас?

- Такой у них был план. Они сразу настраивались на крупные инвестиции и сами выстраивали свою сеть дистрибуции.

- Какую роль в становлении «Ольвии» сыграл днепропетровский бизнесмен Вадим Ермолаев?

- На первом этапе корпорацией руководили я и Валерий Киптык. Потом с Вадимом Ермолаевым (непубличный украинский бизнесмен из Днепропетровска, собственник компании «Алеф». – Forbes.ua) создали совместный бизнес. Мы были конкурентами, возили примерно одно и то же. А потом объединились. Вадим – предприниматель с большим опытом, и решать вопросы транспорта, логистики, таможенной очистки у него получалось лучше всего.

- Как смогли договориться?

- Если люди умные, они всегда договорятся. Встретились, поговорили. Зачем же ссориться, если вместе можно заработать больше? Если один плюс один равняется три, то люди бизнеса всегда договорятся. Мы создали совместное предприятие с равными долями.

- Зачем понадобилось идти в производство?

- Мы хотели выпускать собственные бренды. Для развития своих торговых марок была ниша на рынке, а у нас – лучшая дилерская сеть. Сначала мы выпускали порошки под торговыми марками «Дана» и «Лотос» на первомайском «Химпроме», который приватизировали. А в 1999 г. создали СП «Ольвия Бета» с нашими партнерами – турецким холдингом Baser. Его продукцию мы тоже импортировали в Украину.

Время требовало других технологий и лучшего качества продукции, поэтому мы построили новый завод по производству порошков, моющих средств, шампуней, средств женской гигиены в Орджоникидзе. «Дану» и «Лотос» могли выпускать все. А нам это было неинтересно. Поэтому запустили производство порошка Gala. Мы импортировали этот продукт и видели, что он хорошо воспринимается потребителями. За три года бренд занял треть рынка.

Gala и сейчас на рынке, что доказывает – это правильный продукт для своего сегмента. В предприятие мы вложили около $25 млн.

Когда впереди маячит перспектива, что тебя будут планомерно в течение нескольких лет давить миллионными рекламными бюджетами, то конечно, лучше договориться полюбовно

- Инвестиции окупились быстро?

- Дело в том, что уже в 2001 г. мы продали этот бизнес Procter&Gamble. Вот тогда все и окупили (смеется).

- И какой была цена вопроса?

- Очень приличной. Думаю, это была одна из самых крупных сделок начала 2000-х.

- Компания Procter&Gamble сама на вас вышла?

- Компания покупает сильнейших на рынке. Это политика Procter&Gamble. И очень правильная. Она позволяет им становиться лидером. Мы особо не сопротивлялись. Когда впереди маячит перспектива, что тебя будут планомерно в течение нескольких лет давить миллионными рекламными бюджетами, то конечно, лучше договориться полюбовно.

- Чем вам запомнился период «Ольвии»?

- На рынке многие зарабатывали в разных отраслях. Начать предпринимательскую деятельность тогда было легче – много белых пятен, пустых ниш. Системный бизнес создавался сложно, но это нас многому научило. Да и вообще, моложе мы были. Время такое – приятно вспоминать.

Жизнь после Верховной рады

В 2002 г. Сергей Касьянов баллотировался в народные депутаты по 37-му мажоритарному округу в Днепропетровской области. Как объясняет сам бизнесмен, ему было интересно узнать, как устроено государство. «Хотелось посмотреть, как работает парламент, разобраться, что к чему, и уже с другим кругозором решать, куда двигаться дальше», – говорит он. Как раз тогда пути Касьянова и Киптыка разошлись.

С одной стороны, предпринимателям не хотелось подвергать политическим рискам бизнес, а с другой –  они уже созрели к самостоятельному плаванию. Объекты недвижимости партнеры поделили.

В дополнение к этому Касьянову осталась сеть продуктовых магазинов «ПИК» в Днепропетровске, а Валерию Киптыку полностью отошла оптовая торговля косметикой и парфюмерией. Пока Касьянов постигал политическую науку, Киптык развивал сети магазинов парфюмерии и косметики «Ева» и супермаркетов Varus вместе со своим другом Русланом Шостаком. В 2006 г., когда срок полномочий депутатов ІV созыва истек, Сергей Касьянов взялся за дело с новой силой.


По словам Касьянова, у украинских предпринимателей больше работает интуиция, чем серьезный анализ

- Легче самому развивать бизнес или все же с партнерами?

- У меня всегда были партнеры. Но партнерство бывает разное. Например, семейное. Так у нас было с Киптыком. Когда вместе что-то начинаешь, то друг без друга ничего нельзя сделать. Бизнес становится общим котлом. Но «семейное партнерство» не совсем правильное. Так может быть только в семье. Права партнеров должны быть акционерно оформлены. В такую форму взаимодействия я верю.

- На что полагались, когда выбирали, куда двигаться по окончании срока депутатских полномочий?

- Никакого серьезного анализа не было. У украинских предпринимателей больше работает интуиция, чем серьезный анализ.

- И что вам подсказывала интуиция?

- В 2006-2007 гг. среди бизнесменов были популярны две темы – недвижимость и сельское хозяйство. Меня они тоже интересовали. Кроме этого, в 2007 г. мы решили развивать по франшизе сеть супермаркетов SPAR. Уже спустя два года было открыто 20 супермаркетов. Но тут начались проблемы. Глобально они были спровоцированы нашими инвестициями в объекты недвижимости. Стоимость обслуживания кредитов за одни сутки увеличилась на 50%. Но это рынок, никуда от него не денешься.

- Банкротство компании «КСТрейдинг», управляющей сетью магазинов «ПИК», и компании «СПАР-Центр» было единственным выходом?

- Бизнес нуждался в реструктуризации. У нас были кредиты на 380 млн грн., в том числе валютные – на $40 млн. В итоге те объекты недвижимости, которые мы финансировали, перешли нашему крупнейшему кредитору Сведбанку в счет погашения валютного долга.

Они взяли на баланс две «Мириады» (ТРЦ, построенные Касьяновым в Днепропетровске. – Forbes.ua), а мы заключили с ними длительные договоры аренды. Гривневые кредиты продолжаем обслуживать. С банками нужно быть осторожным, как сапер. Один раз подорвешь доверие и все. Если кого-то кинешь хотя бы раз, то никто не захочет быть вторым, третьим и четвертым. Закрыв вопрос по кредитам, мы провели ребрендинг магазинов сети «ПИК» и стали заниматься только SPAR.

- Насколько вам сейчас интересен розничный бизнес?

- Он интересный, но сложный, конкурентный. Платежеспособность покупателей падает. Сейчас не самое лучшее время для супермаркетов и гипермаркетов. Но наш бизнес занимает определенную долю на рынке. Он работает каждый день в году и все равно интересен, потому что приносит каждый день кэш. Мы сконцентрировались на развитии небольших форматов (до 300 м) в киевском регионе. Недавно открыли два магазина, а вскоре откроем еще три магазина в центральной части Киева, где ощущается дефицит. Площади в центре освободились, так что удается находить нормальные объекты для развития.

- Какой доход генерирует ритейл?

Выручка магазинов – около 500 млн грн. в год. Но этот бизнес никогда не был высокоприбыльным. В него заходят не на год-два, это долгосрочный проект, требующий постоянных инвестиций. Развитием этого направления, кстати, занимается моя супруга – Ксения. Она его идейный вдохновитель. Мне ближе производство продуктов питания, агробизнес, переработка.

- И какие планы у вас с супругой по развитию сети?

- У нас план постепенного, неэкспансивного роста. В SPAR хорошо то, что в рамках сети можно кооперироваться с партнерами из других регионов (сеть развивается по франчайзингу. – Forbes.ua). Это клуб, в котором объединяются для решения вопросов совместных закупок, производства, private label. В лучшие времена ситуация у нас была бы не хуже, чем в России. Сначала у местного SPAR было три партнера, а сейчас одиннадцать. Нужно подождать год-три, на рынок попадет немного свежего воздуха, и он начнет активно расти.

«Замороженный» бизнес

Касьянов не шутил, когда говорил, что строит всю жизнь. Недвижимость – еще одно направление его бизнеса, пострадавшее во время кризиса больше всего. Компания ICD Investments, созданная в 2006 г., должна была объединить активы в сфере недвижимости Касьянова и генерального директора компании «Градострой» Виктора Власова. На момент создания у ICD Investments были права собственности на 100 га в разных городах, включая Киев и Днепропетровск.

Портфель реализованных проектов на 75% состоял из торговой недвижимости, остальное – гостиницы, офисные центры и жилье. В 2007 г. бизнесмен даже вел переговоры с Auchan о совместном строительстве торгово-развлекательного центра в Киеве площадью 150 000 кв. м. Предполагалось, что инвестиции в проект составят $120-150 млн. Но кризис внес свои коррективы.

- Какие у вас были планы по развитию компании до кризиса?

- У нас была идея расширять сеть торговых центров «Мириада». Мы хотели структурировать наш бизнес в сегменте недвижимости, сделать его публичным, возможно, вывести на биржу. Но хорошо, что не успели завершить консолидацию активов, иначе потери были бы ощутимее.

- Вы участвовали в проекте «Градостроя» по строительству жилого комплекса «Приозерный» в Киеве, который потом был заморожен. Какова судьба проекта?

- Мы как инвесторы вышли из этого проекта.

- Насколько серьезными были потери в сфере недвижимости?

У нас была идея расширять сеть торговых центров «Мириада». Мы хотели структурировать наш бизнес в сегменте недвижимости, сделать его публичным, возможно, вывести на биржу. Но хорошо, что не успели завершить консолидацию активов, иначе бы потери были ощутимее

- В разные объекты были вложены приличные деньги. Все средства теперь заморожены. К примеру, в том проекте, о котором вы говорили, у нас остались 50 млн грн. С 2008 г. мы практически перестали строить.

- А сколько готовых объектов в портфеле ICD Investments?

- Одиннадцать. В основном это торговые и офисные центры.

- Сейчас вы готовы инвестировать в строительство новых объектов?

- У нас есть гостиничный проект в центре Днепропетровска, который мы хотели бы реализовать в ближайшее время, но для этого будем привлекать партнеров. На сегодня недвижимость – не приоритетное направление.

Аграрный локомотив

В то время как розничный бизнес и недвижимость просели, аграрное направление продолжало приносить Касьянову прибыль. Постепенно KSG Agro стал главным проектом предпринимателя. В 2011-м чистая прибыль агрохолдинга практически утроилась, превысив $28 млн. «Инвестиции в ритейл пока не дают такой отдачи, как аграрный бизнес, и тем более гостиничный», – признает Касьянов. В 2011 г. KSG Agro вышла на Варшавскую биржу. Компанию оценили по максимуму. Разместив 33% акций, KSG Agro привлекла $39,6 млн. Впрочем, когда бизнесмен покупал первые хозяйства, он и не подозревал, что этот бизнес станет локомотивом его группы.

- При каких обстоятельствах вы занялись сельским хозяйством?

- Когда я баллотировался в депутаты, у меня было несколько сельских округов. Вот тогда-то и появился интерес к агробизнесу. В 2001-м я купил первое хозяйство у депутата от Партии регионов Олега Царева на 5000 га в Апостоловском районе Днепропетровской области. Это стоило небольших денег – несколько миллионов гривен.

- Думали ли вы тогда, что эта тема выстрелит?

- Нет. Тогда такие мысли даже не приходили. Это был пилотный, можно сказать, пробный проект. Но, что интересно, за несколько лет он ни разу не принес убытков. Что-то даже зарабатывал. А дальше, когда пошла волна, начал расти спрос, а вместе с ним и цены на продукцию, естественно, этим бизнесом стало заниматься куда интереснее. Было ясно, что такие драйверы, как увеличение населения и наращивание растительного производства для топлива, будут постоянно тянуть цены вверх. Колебания, конечно, есть, но они незначительны.

- Такое впечатление, что этот бизнес нужен всем. Вот и собственники «Каравана» в этом году купили мясокомбинат.

- Их давно привлекает этот сегмент. Еще 3-4 года назад они рассматривали возможность выхода на с/х рынок. Но в сельском хозяйстве потерять деньги очень легко – погодные риски, человеческий фактор. Многие выходили на рынок, но также многие и ушли с него с убытками.

- Вертикально интегрированный бизнес – это единственно возможная модель развития в украинском сельском хозяйстве для крупных компаний?

- Думаю, вертикальная интеграция будет основной бизнес-моделью украинских агрохолдингов. Многие компании находятся только на первом этапе этого пути. В их бизнесе на растениеводство приходится 80-90%. В нашу стратегию мы тоже закладываем дальнейшее расширение вертикальной интеграции.

- За счет чего?

- Вообще наша долгосрочная цель – это увеличение земельного банка до 200 000 га к 2016 г., повышение эффективности растениеводства за счет введения орошения, выращивания засухоустойчивых сортов. Сейчас мы планируем инвестировать $40 млн в проект реконструкции свиноводческого комплекса в Днепропетровской области мощностью до 20 000 тонн свинины в год.

В хорошие времена всем хорошо и конкуренция слишком высокая. А сейчас можно консолидировать активы в разы дешевле. Еще год назад за гектар просили $1000. В этом году есть предложения просто заплатить по паям и брать их в управление

- Совсем недавно вы за 45 млн грн. купили еще и несколько хлебзаводов.

Эти активы логично вписываются в нашу стратегию по созданию цепочки «производство сырья – переработка – продажа конечного продукта». Кроме трех хлебозаводов (Желтоводского хлебокомбината, Криворожского хлебокомбината №1, и «Криворожхлеб» общей мощностью 36 000 тонн хлебобулочных изделий в год), мы приобрели компанию «Переробник», которой принадлежит мельница, элеватор и завод по производству комбикормов.

- Сколько уже вложили в аграрный бизнес?

- Около $60 млн плюс реинвестируем прибыль и средства, привлеченные на Варшавской бирже.

- Довольны тем, как торгуются акции KSG Agro?

- Ну, как можно быть довольным? Рынок падает. Для всей Европы инвестиционный фон – отрицательный. А если к и так негативным настроениям добавляются украинские политические риски, то вообще загорается красный свет.

- Не жалеете, что провели IPO?

- Нет, конечно. Нам удалось разместиться в удачное время. Компании, у которых есть лучшие возможности, чем у нас, не могут сейчас этого сделать. Выход на биржу позволил нам перейти в другую лигу. С тех пор холдинг вырос в три раза. А то, что сегодня акции недооценены, это не беда. Зарабатывают деньги и приумножают бизнес как раз в кризисные времена. В хорошие времена всем хорошо и конкуренция слишком высокая. Сейчас можно консолидировать активы в разы дешевле. Еще год назад за гектар просили $1000. В этом году есть предложения просто заплатить по паям и брать их в управление.

- Есть ли уже синергия между аграрным бизнесом и ритейлом?

- Очень помогает собственное производство «борщового» набора. В нашей сети постоянно есть овощи по нормальной цене. Конечно, интересно к этому подсоединить мясную продукцию и полуфабрикаты, крупы, муку. Но пока еще у нас не те объемы производства, чтобы эффект был заметен.

- Часто выезжаете на поля?

- Выезжаю, но не часто. Где-то два раза в год. Это не моя функция. Вот агроном, производственный директор, исполнительный директор там живут. Это люди, которые работают на месте. Они – основа бизнеса. А дальше – дело техники и технологий.

- Как вам сейчас помогает предыдущий бизнес-опыт?

- Помогают связи, которые у меня сложились за это время. С финансовыми структурами, с государственными органами, с чиновниками (в 2005 г. Сергей Касьянов стал губернатором Днепропетровской области, а сейчас он советник нынешнего губернатора Днепропетровщины Александра Вилкула. – Forbes.ua). Связи – самый главный багаж, который есть. Ведь что такое бизнес? Это коммуникации.

- Не подумываете о том, чтобы вернуться в политику?

- Сейчас время крупных партий и их лидеров. Я многих из них знаю, со многими у меня хорошие отношения, но патроны подносить им неинтересно. Слава Богу, не нужно идти на это только ради неприкосновенности.
Задача предпринимателя – не вершить судьбы, а развивать бизнес. Вот это мне действительно интересно. Через десять лет все может измениться. Но сегодня я себя намного комфортнее чувствую в роли предпринимателя.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Бизнес
Александр Шлапак: «Судиться с крупными должниками банка бессмысленно, так как эти долги не имеют обеспечения»
Глава ПриватБанка – о возврате долгов бывших акционеров, развитии банка и перспективах крымских вкладчиков
Роль личности в (банковской) истории: на что влияет первое лицо банка?
Кто и как управляет крупнейшими финучреждениями страны
Не как у людей: что в Украине мешает иностранным инвесторам
Одногодовые разрешения на пребывание в стране, невозможность репатриации капитала, плохой английский язык и так далее
Все материалы раздела
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Выбор редактора
Частное и честное: 5 книг декабря
Частное и честное: 5 книг декабря
На какие новинки художественной литературы стоит обратить внимание в этом месяце
Как израильская армия стала 	«кузницей стартапов»
Как израильская армия стала «кузницей стартапов»
Бывшие бойцы загадочной израильской службы киберразведки — подразделения 8200 — создали около 1000 начинающих IT-компаний. Именно им Израиль во многом обязан имиджем «нации стартапов»
Хождение по кругу: как в Минфине переписывают Налоговый кодекс
Хождение по кругу: как в Минфине переписывают Налоговый кодекс
И почему депутаты настаивают на проведении разового декларирования
Олигархи под подозрением: кому нужен Архив клептократии и почему в него попали лишь «избранные»
Олигархи под подозрением: кому нужен Архив клептократии и почему в него попали лишь «избранные»
Украинские публичные персоны готовы оспаривать данные, опубликованные в Архиве
Сейчас на главной
Технические работы на сайте Forbes Украина
Технические работы на сайте Forbes Украина
Выпуск журналистских материалов на сайте временно прекращен.
Александр Шлапак: «Судиться с крупными должниками банка бессмысленно, так как эти долги не имеют обеспечения»
Александр Шлапак: «Судиться с крупными должниками банка бессмысленно, так как эти долги не имеют обеспечения»
Глава ПриватБанка – о возврате долгов бывших акционеров, развитии банка и перспективах крымских вкладчиков
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов