Станислав Войтович: Я уже давно работаю не ради денег

Основатель «Терра Фуд» – о первых шагах в бизнесе, самых прибыльных нишах молочного рынка и экспериментах с менеджментом

Фото Владимир Герасимов для Forbes Украина

В январском номере Forbes публикует статью о группе «Терра Фуд» и ее создателе Станиславе Войтовиче. Компания лидирует на рынке спредов и сливочного масла, занимает четвертое место в производстве сыра. В 2012 году ее выручка превысила $315 млн, а EBITDA выросла в 1,5 раза – до $38 млн. 

Войтович – один из немногих украинских собственников, рискнувший отойти от бизнеса и доверить свою компанию команде менеджеров. За 2,5 года, которые основатель группы провел в удалении от бизнеса, «Терра Фуд» вдвое нарастила EBITDA и в полтора раза – продажи. Решив, что с его участием компания сможет расти еще динамичнее, летом 2012-го Войтович вернулся на пост гендиректора «Терра Фуд». Его задача – через четыре-пять лет превратить свою компанию в бизнес с капитализацией $1 млрд (сейчас почти в 5 раз меньше).

Войтович никогда ранее не встречался с журналистами, но для Forbes сделал исключение. В двухчасовой беседе хозяин «Терра Фуд» рассказал о том, почему в 1990-е ему приглянулся молочный бизнес, и как метод Петра I помогает ему воспитывать директоров.

–  Как вы начинали свой бизнес?

–  У меня с детства душа лежала к коммерции, которой, кстати, я занимаюсь с 20 лет. В 1986 году в Василькове я стал заниматься заготовками мяса, сельхозпродукции, металлолома. Фиксированной зарплаты у меня не было – доход зависел от объема выполненной заготовки. Через пару лет я создал кооператив, который оказывал услуги свадебного сервиса. Следующей ступенью стала трейдерская компания, занимавшаяся куплей-продажей продтоваров. Мы быстро развивались – к середине 1990-х из небольшого провинциального предприятия выросли в крупного трейдера. Закупали мясо, сахар, молочные продукты, которые продавали в Украине и России. Дела шли хорошо, и в 1994 году мы открыли торговый дом в России. Кроме того, мы экспортировали из Украины крупный рогатый скот, который покупали в колхозах. За пару лет наша компания стала одним из крупнейших экспортеров КРС из Украины.

Постепенно, сотрудничая с фермами, мы стали закупать у них не только КРС, но и кур, свиней. Их поставляли на мясокомбинаты, откуда затем продавали мясо в Украине и на экспорт. Мы вошли в тройку крупнейших украинских экспортеров мяса. Среди лидеров тогда был еще холдинг «Укррос».

Предприятия, с которыми мы сотрудничали, переживали не лучшие времена. Они видели, что мы – надежные партнеры, и просили помочь им, зайти в их бизнес. Мы стали подкреплять свой бизнес производственными площадками – мясоперерабатывающими и молочными комбинатами, сахарными заводами.

– Вы постоянно говорите «мы», у вас был партнер?

– Да, мой кум Геннадий Бобов. Мы с ним знакомы больше 40 лет, из них 12 лет вместе строили бизнес. В начале 2000-х поняли, что двум медведям в одной берлоге не жить, и разошлись. На нашей дружбе это никак не отразилось. Сейчас Бобов развивает аграрное хозяйство в Черкасской области.

– Пробелы в образовании не сказывались на работе?

– Я понял, что нужно повышать квалификацию, когда уже стал приобретать производственные площадки. Заочно я окончил Киевский институт пищевой промышленности.  

– Вы устанавливали контроль над молочными, мясоперерабатывающими и сахарными заводами. Довольно разнопланово. Единой стратегии не было?

– Были привлекательные активы, зайти в которые можно было на хороших условиях. И я покупал. К тому же, почти все они находились территориально близко друг от друга, в рамках нескольких районов Винницкой области. Это облегчало управление. К тому же работало сарафанное радио. После того как мы подняли Тульчинский маслосырзавод (ТМСЗ), рассчитались с долгами за молоко перед населением, наладили производство, договариваться со сдатчиками молока для других наших заводов стало намного легче. Да и местные власти понимали, что со мной можно иметь дело. Не скажу, что изначально планировал вертикальную интеграцию. Скорее, структура стала результатом и следствием тех покупок, которые я совершил.

– Какие свои приобретения вы считаете самыми удачными?

– Каждый актив важен для меня. Но, наверное, наиболее значимыми назову покупку ТМСЗ и постройку Белоцерковского молочного комбината (БМК). ТМСЗ был первым моим производственным активом. Собственно, с него и началось создание «Терра Фуд». Сейчас это мощнейший завод – производитель масла и смесей. Каждый четвертый килограмм этой продукции в Украине выпускается на ТМСЗ. А БМК позволил нам выйти на рынок продукции из цельного молока.

– Какие позиции сейчас компания занимает на рынке?


Фото Владимир Герасимов для Forbes Украина

– Мы – первые по продажам сливочного масла и сливочно-растительных смесей (спредов. – Forbes). Входим в пятерку украинских производителей сыра и занимаем восьмое место на рынке цельномолочной продукции.

– В структуре вашей группы есть аграрное хозяйство «Зелена долина», в которое входят фермы КРС. Планируете строить вертикальную интеграцию?

– Вертикальная интеграция никогда не была для меня самоцелью. Чтобы обеспечить свои предприятия молочным сырьем, мне следовало бы иметь 40-50 тыс. голов молочного стада (сейчас около 5000 КРС. – Forbes). Причем по всей Украине, поскольку наши заводы находятся в шести областях.

Понятно, что это нереально, да и не нужно. Естественно, все молоко с «Зеленой долины» поставляется на заводы группы. Это около 5-7% необходимого объема. Молочный бизнес – долгосрочные инвестиции. Вложения в молочную ферму окупаются, в среднем, за семь лет. Я не вижу перспектив активного инвестирования в производство молока. Мы сотрудничаем с существующими производителями и населением.

– Несколько лет по рынку ходила информация, будто вы продаете «Зелену долину». Таки продаете?

– Аграрный бизнес для нас привлекателен, и мы планируем его развивать. Пока делаем это своими силами, но я не исключаю, что для развития этого бизнеса мы привлечем стратегического инвестора. Сейчас мы ведем переговоры с рядом компаний, рассматриваем различные варианты.

– В свое время вы хотели объединить все молочные активы группы в отдельный бизнес. Что пошло не так?

– Сейчас наши молочные активы сгруппированы в несколько бизнесов. У каждого – свой менеджер, который отвечает за результат работы подконтрольных ему предприятий. Отдельно работает цельномолочный проект – Белоцерковский молочный комбинат, отдельно – компания «Интер Фуд», которая объединяет шесть производственных площадок, отдельно – российский бизнес и т.д.

Внутри группы существует конкуренция между структурными единицами, своеобразное соревнование. Жизненные циклы компании меняются. Я думаю, мы придем к тому, чтобы создать единый молочный бизнес. Но на данном этапе целесообразно оценить эффективность управления каждого менеджера. 

– Зайти на российский рынок «Терра Фуд» вынудили обстоятельства – перманентные сложности в экспорте молочной продукции в Россию?

Сейчас «Терра Фуд» экспортирует в 27 стран. В ближайшие несколько лет планируем расширить географию экспорта до 40 стран. В структуре наших продаж сегодня экспорт занимает 20%.

– Мы с 1990-х поставляли молочные продукты в Россию и открыли там торговый дом. В 2006 году купили предприятие в Белгородской области. Причин две. Первая – безусловно, постоянные трудности, которые создает Россия украинским поставщикам. Вторая – затраты на логистику и растаможивание, которые снижаются с приобретением производства в России. Белгородскую область мы выбрали, потому что там у людей менталитет схож с украинским.

Кроме того, была поддержка местного руководства, которое предложило нам очень выгодные инвестиционные условия. В целом покупка происходила по тем же критериям, что и в Украине – не было смысла выкупать готовый успешный бизнес, так как у меня была своя команда, свое видение, свои бренды. Поэтому искали именно производственную площадку, которую можно было бы приобрести по хорошей цене.

– Россия никогда не была для вашей компании стратегическим рынком, что-то поменялось?

– Согласен, в Россию мы всегда экспортировали не больше 5-7% от общего объема производства. Тем не менее, было принято решение об экспансии. Сегодня это часть стратегии развития группы. К примеру, мы приняли решение в Белгородской области построить сырный цех мощностью 6000 тонн сыра и сырного продукта в год. Также планируем купить еще один сырный завод. Задача – выпускать в России 20 000 тонн сыра и 36 000 тонн масла и спредов в год.

– Планируете расширять географию экспорта в будущем?

– Сейчас «Терра Фуд» экспортирует в 27 стран. Ключевые рынки – СНГ, Ближний Восток и Северная Африка. В ближайшие несколько лет планируем расширить географию экспорта до 40 стран.

В структуре наших продаж сегодня экспорт занимает 20%.

– Каковы планы развития в Украине?

– Построить вторую очередь БМК – увеличить переработку в два раза. Расширить ассортиментную линейку за счет творожной и десертной группы. Кроме того, хотим наладить производство еды для людей преклонного возраста. Также в планах – построить в Украине крупнейший комбинат по переработке молока в СНГ. По итогам 2013 года оборот компании составит около $420 млн, EBITDA – $50-55 млн. В 2017 году капитализация моей компании должна достичь $1 млрд.

– Какие цели вы ставили перед собой, когда делали первые шаги в бизнесе? Как со временем менялись эти цели?

– Когда предприниматель только начинает свое дело, он не ставит перед собой каких-то долгосрочных, стратегических целей. Он просто очень много работает, чтобы заработать деньги. Я – не исключение. Собирая предприятия, налаживая их работу, я не видел в будущем целостную продовольственную группу. Решения принимались не на основе опыта, а интуитивно.

– Украинские собственники, как правило, обеими руками держатся за свой бизнес. У вас был период, когда вы на время отошли от дел. С  чем было связано такое решение?

– В свое время я проникся идеей корпоративного управления, собрал квалифицированный менеджмент, создал управляющую компанию. Немного отошел от операционного управления, дав менеджменту возможность реализоваться. Я ограничился финансовым контролем и участием в разработке стратегии. У меня появилось больше времени. Стал больше читать и путешествовать. Так я провел 2,5 года, и в августе 2012 года вернулся на позицию генерального директора управляющей компании «Терра Фуд». Подумал: есть еще порох в пороховницах. У меня родилось множество идей, и я понимал, что хочу сам управлять процессом воплощения этих идей в жизнь.

Как вы чувствовали себя эти два с половиной года? Не тянуло обратно в бизнес?

– По-разному было. Иногда порывался вернуться и снова взять все в свои руки, но вспоминал о матрице полномочий и других основах корпоративного управления, и это меня сдерживало. Моя функция: ставить задачи, осуществлять контроль, разрабатывать стратегию.

– Вы получили MBA?

– Нет, мне не нужен MBA – у меня колоссальный управленческий опыт и практика. Но я слушал всевозможные лекции приглашенных специалистов из компаний McKinsey, Ernst&Young. Кроме того, я прочел массу книг.

– Какие из них оказались наиболее полезными?

– Биография Стива Джобса и книги Ицхака Адизеса. Последнего перечитал полностью, когда собирался возвращаться в бизнес. Также прочел несколько книг об истории и устройстве компании Coca-Cola. 

– Ваши менеджеры говорят, что большую часть решений вы принимаете интуитивно, это правда?


Фото Владимир Герасимов для Forbes Украина

– То, что менеджерам кажется – интуитивно, для меня – обыкновенное быстрое принятие решений, основанное на опыте. Менталитет предпринимателя такой. Он ставит себе задачу – то есть создает сам себе проблему – ввязывается в бой, и уже по дороге разбирается, как выполнить эту задачу любой ценой. Невыполнение поставленной задачи может сильно пошатнуть внутренний стержень.

– Продавать бизнес вы пока не готовы?

– Еще год-полтора назад у меня был психологический барьер по поводу продажи доли компании портфельному инвестору или стратегу. Сейчас я пересмотрел свои взгляды. У меня есть стратегия развития компании до 2017 года. На ее реализацию нужны деньги, поэтому я не исключаю, что в компанию будут привлекаться инвесторы.

Что касается выхода из бизнеса… Я всегда был при деньгах, и всегда знал, что смогу заработать еще. Можно иметь 100 миллионов или 100 миллиардов, и разницы практически никакой – ни ту, ни другую сумму все равно не сможешь потратить за жизнь. И собственники бизнеса, и наемные сотрудники, которые более-менее построили карьеру, смотрят одни и те же фильмы, ходят в одни и те же рестораны, отдыхают на одних и тех же курортах…

Поэтому к деньгам отношусь спокойно и никогда не ставил перед собой цель продать компанию подороже. Сейчас «Терра Фуд» – это и моя работа, и мое хобби, вся жизнь. И она мне нравится. Но я остаюсь бизнесменом, поэтому не стану говорить, что не продам никогда. Иногда бывают предложения, от которых невозможно отказаться. Кроме того, когда мне предлагают сделку, я всегда мыслю на перспективу – можно ли вложить эти деньги в новый проект и в результате стать еще сильнее? Поможет ли сделка приобрести партнера, с которым дальше можно будет выгодно вести бизнес? Здесь важны не только деньги.

– Что вы больше всего цените в менеджерах?

– То, что мои менеджеры не дают мне расслабиться и постоянно держат меня в тонусе, заставляют напрягаться и повышать квалификацию. К примеру, во время обсуждения какого-то вопроса я отдаю себе отчет, что не до конца понимаю, о чем речь. Вечером тихонько открою книгу и почитаю. Менеджеры должны стимулировать собственника. Еще я люблю, когда с ними можно подискутировать. Сейчас у меня сформирована очень сильная команда. Не знаю, что должно случиться, чтобы к 2017 году мы не реализовали нашу стратегию.

Понимаете, я и они – мы такие люди, которым мало оборота и EBITDA, в первую очередь мы хотим реализовать личные амбиции. У моих менеджеров на первом месте не материальная мотивация, а моральное обязательство и «что Войтович скажет». А я могу конкретно сказать: «Я-то думал, что ты нормальный специалист, а ты обыкновенный лузер! Давай на стол партбилет». Сам я уже давно работаю не ради денег – я люблю, чтобы мне аплодировали.

– Многие мои собеседники в разговоре о вас акцентировали на необычном стиле общения. Мол, сначала вы вгоняете собеседника в стресс, а затем, исходя из его реакции, строите дальнейшую беседу.

– Это метод, позаимствованный у Петра I. Он проходил вдоль шеренги солдат и с каждым из них беседовал. Мог унизить человека, говорить очень грубо. Если человек краснел и злился, он отбирал его в отряд сильнейших, если бледнел и терялся – с собой не брал, потому что у такого человека нет собственной точки зрения и харизмы. А ему нужны были сильные люди, потому что они участвовали в реализации его собственных амбиций.

– Вы военным никогда не хотели стать?

– Нет, по складу характера я не военный. Я человек творческий, который не сильно любит дисциплину. В свободном полете я лучше раскрываюсь. Хотя если бы выбрал карьеру военного, был бы уже генералом. Об этом мне сказали два знакомых генерала.

Если бы выбрал карьеру военного, был бы уже генералом. Об этом мне сказали два знакомых генерала.

– Вы выступаете меценатом во многих проектах в области культуры и искусства, которые уже семь лет реализуете вместе с Игорем Дидковским. Всегда интересовались искусством, или интерес проснулся уже после знакомства с Дидковским? В чем задача университета «Родовід»над созданием которого вы с Дидковским сейчас работаете?

– В этом университете мы будем давать студентам особенные, специальные знания, расширять их кругозор. Углубленное изучение искусства, истории – то, чего, на мой взгляд, не хватает сегодня другим вузам. Мы откроем университет через два-три года.

Я всегда любил историю. Когда я путешествую, привлекаю лучших гидов, с историческим образованием. Я запоминаю их на всю жизнь. Есть гиды, которые украшают отдых, очень интересно рассказывают о культуре страны. У Украины своя история – не менее интересная и насыщенная, чем у других стран. Нужно, чтобы люди ее знали и уважали.

– У вас в кабинете много картин и скульптур. Коллекционируете?

– Это работы украинских мастеров. Я покупал их, чтобы поддержать художников и скульпторов, которым нужны деньги и признание. Я всегда говорил: сколько художник попросит за свою картину, столько и нужно заплатить. Нужно помочь ему в творческом развитии. Я решил, что буду покупать предметы искусства, а потом, на пенсии, наконец-то разберусь, что мне больше нравится и какое у меня хобби.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Бизнес
Александр Шлапак: «Судиться с крупными должниками банка бессмысленно, так как эти долги не имеют обеспечения»
Глава ПриватБанка – о возврате долгов бывших акционеров, развитии банка и перспективах крымских вкладчиков
Роль личности в (банковской) истории: на что влияет первое лицо банка?
Кто и как управляет крупнейшими финучреждениями страны
Не как у людей: что в Украине мешает иностранным инвесторам
Одногодовые разрешения на пребывание в стране, невозможность репатриации капитала, плохой английский язык и так далее
Все материалы раздела
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Выбор редактора
Частное и честное: 5 книг декабря
Частное и честное: 5 книг декабря
На какие новинки художественной литературы стоит обратить внимание в этом месяце
Как израильская армия стала 	«кузницей стартапов»
Как израильская армия стала «кузницей стартапов»
Бывшие бойцы загадочной израильской службы киберразведки — подразделения 8200 — создали около 1000 начинающих IT-компаний. Именно им Израиль во многом обязан имиджем «нации стартапов»
Хождение по кругу: как в Минфине переписывают Налоговый кодекс
Хождение по кругу: как в Минфине переписывают Налоговый кодекс
И почему депутаты настаивают на проведении разового декларирования
Олигархи под подозрением: кому нужен Архив клептократии и почему в него попали лишь «избранные»
Олигархи под подозрением: кому нужен Архив клептократии и почему в него попали лишь «избранные»
Украинские публичные персоны готовы оспаривать данные, опубликованные в Архиве
Сейчас на главной
Технические работы на сайте Forbes Украина
Технические работы на сайте Forbes Украина
Выпуск журналистских материалов на сайте временно прекращен.
Александр Шлапак: «Судиться с крупными должниками банка бессмысленно, так как эти долги не имеют обеспечения»
Александр Шлапак: «Судиться с крупными должниками банка бессмысленно, так как эти долги не имеют обеспечения»
Глава ПриватБанка – о возврате долгов бывших акционеров, развитии банка и перспективах крымских вкладчиков
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов