Как повысить исполнительскую дисциплину в компании?

Каким образом выдержать баланс между авторитетом руководителя и необходимыми дисциплинарными мерами?
Как повысить исполнительскую дисциплину в компании?
Фото shutterstock

Офис вполне успешной компании, обычное рабочее утро. На больших часах в приемной стрелка начинает отсчет рабочего времени, а сотрудники все так же неторопливо рассаживаются за рабочими столами. Начальник раздраженно поглядывает то на часы, то на сотрудников, неспешно проплывающих мимо. Он  устал постоянно подгонять, но пока еще не смирился с отсутствием дисциплины, которое разъедает компанию, как ржавчина. Привычные рабочие будни. В глубине души руководитель осознает, что необходимо как-то встряхнуть и привести в чувство, придать ускорение. Но какой в этом смысл, после встряски все быстро вернется на круги своя. Типичное «ужасное» положение дел. Кто виноват и что с этим делать, в материале для Forbes расскажет Александр Высоцкий, бизнес-консультант, основатель Visotsky Consulting Inc.

Первая мысль, когда видишь такое положение дел – с людьми что-то не так: они отвлекаются, не хотят работать, они озабочены чем-то другим, ненавидят правила или это просто «особый менталитет». Но это лишь оправдания, которые приходят на ум руководителю, чтобы как-то оправдать отсутствие дисциплины. Ведь те же самые сотрудники в случае особой необходимости проявляют инициативу, работают сверхурочно, подходят к вопросу творчески. Причина не в сотрудниках, а в том, как действует руководитель. Обратите внимание: не в его личных качествах и талантах, а в том, что именно он делает.

Это действительно похоже на ржавчину – сначала появляется небольшое пятнышко. Если его не увидели и не удалили, когда-нибудь все рассыпается в труху. Сначала сотрудник не выполняет простое поручение, и никто на это не обращает внимания. Со временем неисполнение превращается в привычку. Кто-то начинает опаздывать на работу, и это остается незамеченным. Окружающие видят, что происходит, и принимают происходящее как норму. Именно так формируется настоящая корпоративная культура. Не та корпоративная культура, принципы которой описаны в документах компании, а настоящая, существующая в реальном мире вопреки здравому смыслу и желанию руководителей.

Сначала сотрудник не выполняет простое поручение, и никто на это не обращает внимания. Со временем неисполнение превращается в привычку. Кто-то начинает опаздывать на работу, и это остается незамеченным. Окружающие видят, что происходит, и принимают происходящее как норму. Именно так формируется настоящая корпоративная культура

Исправить такое положение дел можно, но потребуется, во-первых, желание руководителя, а во-вторых – применение принципа «шкалы воздействий». Почему-то настоящее стремление навести порядок возникает слишком поздно, когда дела идут уже настолько плохо, что оставить это без внимания уже невозможно. Если руководителю не хватает решительности, рекомендую посмотреть, во что обходится низкая эффективность. Не так сложно подсчитать потери рабочего времени и все связанные с этим убытки, сумма получается впечатляющая. Когда руководитель ее видит, это вызывает желание действовать.

«Шкала воздействия» – точно описанная последовательность действий, которые необходимо обязательно применить в отношении сотрудника, если он что-то нарушает. Идея шкалы заключается в том, что при любом нарушении дисциплины на сотрудника оказывают воздействие определенной силы. Если нарушение повторяется, воздействие увеличивается, и так шаг за шагом. Первый шаг такой шкалы – «выражение недовольства», последний – «увольнение», а между ними множество промежуточных уровней. Забавно, что обычно руководители используют только первый и последний уровни, и тем самым либо потворствуют нарушениям, либо оказывают слишком большое воздействие. И то и другое разрушительно. 

Сотрудник опаздывает, руководитель недовольно бурчит. Сотрудник опаздывает снова, руководитель снова недовольно бурчит. И это может продолжаться месяцами, пока в конце концов у руководителя не лопается терпение и он увольняет нарушителя. Знакомая картина? Правильный подход заключается в том, чтобы постепенно увеличивать воздействие, оказывая давление достаточного уровня, чтобы остановить нарушение. Но не оказывая чрезмерного воздействия, которые будет слишком разрушительным. Воздействие  должно увеличиваться шаг за шагом с каждым нарушением.
Например, уровнями такой шкалы воздействий могут быть:

  • выражение недовольства;
  • устное замечание;
  • устный выговор;
  • письменный выговор;
  • лишение премии или штраф;
  • временное понижение в должности;
  • понижение в должности;
  • увольнение.

Представьте себе, что сотрудник А. опоздал впервые, и руководитель на него просто неодобрительно посмотрел. Примечательно, что для многих людей это будет вполне достаточным воздействием, чтобы перестать опаздывать. Но сотрудник А. опоздал повторно, руководитель подошел к нему и сказал: «Мне не нравится, что ты опоздал снова. Чтобы этого больше не было!» Большинство после этого изменят свое поведение. Сотрудник А. опять опоздал, руководитель делает выговор: «Своими действиями ты наносишь вред компании, если ты не прекратишь опаздывать, будут приняты более суровые меры!» При таком подходе очень скоро обнаруживается, что  руководителю не приходится применять суровые меры, поскольку первые уровни воздействия дают прекрасные результаты.

Причина не в сотрудниках, а в том, как действует руководитель. Не в его личных качествах и талантах, а в том, что именно он делает

Можно сказать, необходимость в суровых мерах является результатом того, что руководитель не задействовал подобную шкалу. Он закрывал глаза на нарушения до тех пор, пока они не стали настолько разрушительными, что потребовались экстраординарные меры. И честно говоря, он сам спровоцировал это некомпетентными действиями.

Чтобы применить на практике, разумеется, следует разработать свою шкалу, соответствующую особенностям вашей компании. Но разработка шкалы – лишь половина дела. Вторая половина – добиться, чтобы эта шкала работала во всех случаях без исключений. Рекомендую использовать такое правило: если руководитель не применил воздействие какого-то уровня к своему подчиненному, к самому руководителю должно быть применено воздействие этого уровня. Это просто и логично. Например, если линейный менеджер не сделал замечания своему подчиненному, руководитель должен указать на это линейному менеджеру и т.п.

Подумайте о том, как изменилась бы ваша компания, если бы такая шкала была составлена, опубликована в должностной инструкции каждого сотрудника, и применялась на практике. Это довольно просто сделать, и это действительно дисциплинирует и способствует успеху бизнеса. 

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
25381 просмотр
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
26017 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
41282 просмотра
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
9484 просмотра
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий