Должен ли HR становиться активным участником бизнеса?

Как правильно выстроить партнерство HR-директора с собственником компании?
Должен ли HR становиться активным участником бизнеса?
Фото Shutterstock

Большинство HR-директоров не хотят разбираться в бизнесе, а задаются лишь вопросами, какой инструмент сработает, не выходя за пределы привычных функций. Дело также и в том, что, почти, ни одна «сервисная» функция не хочет становиться бизнес-партнером. Они хотят отвечать только за свой кусок работы. Потому что раздельное мышление – это легко, а интегральное – трудно. Это одна сторона медали.

А вторая, как ни странно – заинтересованность со стороны бизнеса. На сегодняшний момент ее недостаточно. Бизнес не видит ценности HR-функции и не ценит ее так же, как, например, финансы.Почему HR-бизнес-партнерство не работает так, как бы хотелось, а ценность HR даже нивелируется?

С одной стороны, HR не формирует  зрелую партнерскую позицию, последовательно и грамотно вкладывая в свое развитие, а остается в погоне за модными лайфхаками и инструментами. С другой стороны, ответ на вопрос связан с пониманием владельца, какой именно HR нужен его бизнесу, чтобы создавать ценный продукт?

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю рассмотреть трехуровневую модель HR в бизнесе:

уровень развития компании  > роль HR  >  ценный продукт для бизнеса

Так же, как компания проходит через различные этапы своего развития и взросления, формируя ценный результат и накапливая свой опыт, HR переживает аналогичный процесс.

«Ручное» управление бизнесом и активный рост > HR expert

На этом этапе развития бизнес представляет собой взлетевший самолет, который необходимо разогнать.  Основатель принимает большинство решений самостоятельно, пытаясь гибко реагировать на все изменяющиеся условия. Созревает вероятность появления критических ошибок, поскольку при нахождении в долгом режиме постоянного напряжения ресурсы истощаются. Для дальнейшего развития компании необходим переход модели управления от «опекающего родителя» в «системного взрослого», который освобождает себя от постоянных ситуативных решений, выстраивая правила.

Ценный продукт, который обеспечивает HR expert на этой стадии – качественный подбор, адаптация, обучение персонала при оптимальных затратах, привлечение и удержание ключевых ценных сотрудников, создание топ-команды, которая способна подхватить ответственность и проявить самостоятельность в принятии решений.

HR expert вникает в стратегию и планы компании, понимает организацию изнутри, создает правила и мыслит масштабно, комбинирует HR практики для решения задач и оперативно их внедряет, просто и легко  «вкладывает» их в руки менеджеров.

Системное управление бизнесом > HR change manager

Переход на этот уровень становится возможен, когда основатель приходит к пониманию необходимости изменений. Бизнес начинает отстраивать цепочки процессов, как единый часовой механизм, создавать системы и процедуры работы.

HR change manager создает ценный продукт, находя готовых к изменениям сотрудников и превращая их в «агентов» изменений, которые, в свою очередь, возглавляют исторически образованные внутренние коалиции. Агенты изменений объединяют личные интересы персонала со стратегией и идеологией компании, и делают очевидными данные группировки для системы. HR фасилитирует работу с бизнес-процессами, объединяет усилия всей команды, от владельцев до рядовых сотрудников, часто привлекая консультантов, поскольку данный процесс достаточно трудоемкий, сложный и длительный.

Иногда, становясь примером, HR change manager, начинает перестраивать свою HR систему, регламентируя свои бизнес-процессы и переводя их в конкретные KPI. Создает грамотные и эффективные системы компенсации и мотивации персонала, управляет вовлеченностью.

На этом уровне HR change manager анализирует тенденции развития компании, предлагает пути решения потенциальных проблем, обладает стратегическим мышлением, гибкостью, эмоциональной компетентностью. Умеет оперировать бизнес-показателями и может «продавать» идеи и решения топ-менеджменту.

Коучинг-управление или саморазвивающейся бизнес > HR business partner 

На этом уровне организация представляет собой корабль, который, двигаясь по определенному курсу, в момент отклонения самостоятельно стабилизируется посредством корректирующего движения в противоположном направлении. Бизнес обладает высоким уровнем саморегуляции: есть границы норм, и в случае их изменений начинается автоматическая со-настройка, направленная на балансировку состояния.Компания концентрируется на поиске проблем и точек роста, выработке нестандартных решений, сочетая системность и креативность, все больше ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, оптимального использования мастерства и ресурсов людей, улучшение качества жизни, партнерского командного взаимодействия. 

Ценный продукт, который формирует HR business partner, состоит в формировании организационной культуры трансформации через открытые партнерские отношения, создание «сетевых команд», в которых цели разбираются добровольно, идеи обсуждаются и выращиваются  коллегиально, а лидерство может быть переходящим на разных этапах проектов. Внедряются новые модели управления, которые меняют фокус от делегирования полномочий к соучастию, от «задачи – контроль» к  «цели – результат». Изменяется подход к стратегии – определяется пространство возможных действий, находящихся внутри границ. Например, компания в качестве границ определяет не только цели по прибыли или доле рынка, но и чего организация хотела бы избежать, например, зависимости от сегмента рынка или продукта, а в остальном это пространство вариантов.

HR business partner является «партнером» в решении бизнес-ситуаций: сопровождает организацию своей экспертизой в управлении. Умеет говорить с бизнесом на одном языке. Владеет трендами и аналитикой рынка и индустрии, в которой работает. Обладает проактивностью и развитым эмоциональным интеллектом: предлагает экспертизу без ожидания запросов от команды, быстро реагирует на изменения в бизнес-среде, предлагая инновационные решения, а также учитывает их риски.

***

Наилучший результат, согласно данной модели, бизнес получает, когда HR «идет на полшага впереди» этапа развития компании, выступает партнером, своевременно предлагает простые и понятные новые решения, которые переводят компанию на новый уровень развития.

Пример ситуации, когда бизнес все еще управляется в «ручном» режиме. 

Компания стабильно генерирует доход, но прорыва в росте показателей не происходит. Персонал много работает и отвечает за выполнение своих задач, однако при возникновении вопросов «на стыке» между отделами, довольно часто руководители по функциям не приходят к общему знаменателю. Решение принимается руководителем компании самостоятельно или выход из ситуации обеспечивается дополнительным наймом людей (созданием структур), которые делают то, что другой отдел «не может».  Менеджмент размещает заказ у HRа на подбор, обучение навыкам коммуникаций и командообразования. Как правило, HR expert, на этой стадии будет стараться эффективно выполнить поступивший от бизнеса запрос, а HR change manager, сможет уже предложить управлению провести аудит «системных нестыковок», и двигаться в сторону определения (изменения) границ ответственности по бизнес-процессам и построения системного управления.

Наблюдая за организациями, которые реализуют принципы HR-бизнес-партнерства, могу точно сказать, что, когда управление доверяет HRу, как профессионалу и партнеру, принимающему участие в основополагающих и зачастую критически важных решениях для компании, а HR, в свою очередь, способен инициировать необходимые мероприятия, предлагать бизнес-модели и решения, направленные на перевод организации на новый уровень развития, – бизнес проходит путь трансформации с большим опережением и меньшими потерями, положительно влияя на клиентов и открывая новые организационные возможности.

Некоторые выводы напрашиваются сами собой:

  1. HR-у стоит серьезно интересоваться бизнесом и не ждать, когда бизнес увидит в нем ценность.  Предлагать соответствующие решения, полезные для трансформации организации.
  2. Основателю, постепенно развивать компетенции HR менеджера, осуществлять эволюцию восприятия HR’а как бизнес-партнера на уровне всего топ – менеджмента. Поскольку переход к стратегическому бизнес – партнерству проходит через преодоление сопротивления, и, безусловно, связан с уровнем развития бизнеса и профессиональной, личностной зрелостью HR.
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
13920 просмотров
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
16757 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
27851 просмотр
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
5141 просмотр
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий