8 принципов успеха Юрия Косюка

Основатель холдинга «Мироновский хлебопродукт» Юрий Косюк стал миллиардером на рынке, которого 12 лет назад не существовало. Forbes cформулировал восемь принципов, которые привели бизнесмена к успеху
8 принципов успеха Юрия Косюка
Юрий Косюк занимается бизнесом ради удовольствия
Игорь Тишенко, визаж: Галина Лозинская

С Юрием Косюком при подготовке этой статьи я встречалась дважды. Первый раз  – для того чтобы взять интервью, второй  – для уточнения фактов. Вооружившись распечаткой своей прямой речи и карандашом, 44‑летний Косюк в течение часа объяснял, почему исправил ту или иную неточность.

Миллиардеру, управляющему компанией, в которой работают 25 000 человек, больше нечем заняться? Просто его главный принцип  – и Косюк выделил это в расшифровке интервью красным карандашом:

1. Держать все под контролем

Неважно, о чем идет речь  – о строительстве птицефабрики за $1,5 млрд или правильно расставленных запятых.

До сих пор такой подход себя оправдывал. Косюк занимает шестое место в рейтинге богатейших украинцев Forbes c капиталом $1,3 млрд.

МХП контролирует половину украинского рынка курятины и входит в десятку крупнейших производителей мяса в мире. В 2011 году выручка холдинга превысила $1,2 млрд. Капитализация на Лондонской фондовой бирже, где торгуется 34% акций компании, на момент публикации статьи достигла $1,5 млрд.

«Юрий  – перфекционист, который проникает на микроуровень, к капиллярам своего бизнеса,  – отзывается о Косюке Юрий Логуш, около года проработавший в МХП вице‑президентом по маркетингу. – Он жестко контролирует все процессы, но не перегибает палку: знает, когда и на каких клавишах нужно сыграть».

«У меня в жизни есть правило: хочешь сделать что‑то хорошо  – сделай это сам»,  – говорил Косюк три года назад в телерекламе курятины «Наша Ряба».

Идею о том, что все под контролем, бизнесмен доносит не только до потребителей, но и до инвесторов. Раз в год он встречается с ними лично, остальное время находится на короткой связи. «Задав ему какой‑нибудь даже очень сложный вопрос, я получаю ответ в течение нескольких часов»,  – утверждает директор московского представительства инвестиционной компании Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко. Prosperity  – один из крупнейших миноритарных акционеров МХП.

Косюку принадлежит 66% холдинга, и инвесторам это нравится. «Хорошо, когда у бизнеса есть хозяин,  – убежден Кривошапко.  – В бесхозных компаниях, где главный акционер распродал свой пакет и занимается ерундой, миноритарии страдают».

Есть у этого правила и обратная сторона. «Когда Косюк фонтанирует идеями, МХП получает очередной импульс,  – рассказывает бывшая сотрудница холдинга.  – Когда у него энергетический спад, замедляется и динамика развития компании». Подчиненные энергичного миллиардера убеждены: их задача  – исполнять, а не инициировать.

Юрий Косюк: «Главное, что принесли мне деньги, ­­ – это свобода»
Игорь Тишенко, визаж: Галина Лозинская

2. Всецело посвящать себя работе

Рабочий день в МХП начинается в 8:00. Чтобы не опаздывать из‑за пробок, Косюк добирается до офиса на вертолете. Проводя большую часть времени на работе, бизнесмен позаботился о комфорте. Навороченное пятиэтажное здание напротив деревни‑музея Пирогово видно за версту. Внутри  – мрамор, мягкие ковры и роскошная мебель с позолотой.

«Люди должны 75% времени быть на работе и 70% времени думать о работе»,  – убежден Косюк. Других увлечений, кроме бизнеса, у него нет. Таким он был и на студенческой скамье.

«Какие у него были хобби? Преферанс и работа»,  – вспоминает владелец компании по производству кухонь RODA Александр Воробий, который учился вместе с Косюком в Киевском технологическом институте пищевой промышленности.

В 1990 году третьекурсник Косюк пошел в брокеры на товарную биржу. «Мне нравилось то, что делает Юра, и я попросил научить меня»,  – вспоминает Воробий. Вместе они работали в фирме «Корсар». Компания получала 5% с каждой сделки, 25% от этой суммы причиталось агенту. По вечерам парни фантазировали, как однажды поменяют 10 эшелонов леса на 25 иномарок. Себе оставят две: красную и синюю.

«Как‑то раз Юра провернул крупную сделку и повел всех сотрудников компании в дорогой ресторан»,  – рассказывает Воробий. На пятом курсе Косюк купил себе не только две машины, но и две квартиры в Киеве.

Кто‑то мечтал в детстве стать космонавтом, а Косюк  – директором мясокомбината. «Для сына учителей из провинциального города (Катеринополь, Черкасская область.  – Forbes) карьеры директоров мясокомбинатов были самыми убедительными success‑story»,  – объясняет Косюк.

В 1992 году он решил воплотить детскую мечту. Вместе с одногруппником построил мясо‑колбасный цех на Черкасчине. Косюк называет этот проект самым провальным в своей жизни. «Я пришел не как бизнесмен, а как парень, который знает, куда положить фарш»,  – признается он. Завод пришлось закрыть. От проблем с кредиторами предпринимателя спасла гиперинфляция.

После неудачного эксперимента он принял предложение Воробия заняться оптовой торговлей. «Велосипеды «Украина» мы закупали по $7 за штуку, а в Польше продавали по $50–70»,  – приводит пример Воробий. Позже они создали компанию RODA, которая продавала в Украине польскую мебель и мастерила кухни. «Юра не тот человек, который долго будет тратить силы на такой мелкий и трудоемкий бизнес»,  – считает Воробий.

Косюк основал «Научно‑технический центр пищевой промышленности», который торговал зерном, мукой и спиртом. Часть продукции поставлялась в Туркменистан в обмен на газ, который Косюк продавал в Украине.

«Я быстро устал от операций с газом»,  – говорит бизнесмен. Он искал, кому поручить это направление, чтобы сосредоточиться на зерноэкспорте. Таким человеком стал Игорь Тарасюк. По словам Косюка, они познакомились в 1997 году. Тарасюк, работавший тогда начальником управления по делам энергоресурсов и энергообеспечения Тернопольской обладминистрации, гостил у друзей в Киеве. Косюк взял его на работу.

Новый сотрудник сделал в столице неплохую карьеру. В 1998‑м Тарасюк был избран в Верховную Раду, а в 2005 году возглавил Государственное управление делами (в просторечии  – «Дуся»), которое распоряжается множеством объектов недвижимости, используемых в обеспечении жизнедеятельности всех ветвей власти. В 2008-м премьер‑министр Юлия Тимошенко назвала Тарасюка совладельцем МХП. Так думала не только она. «Тарасюк не просто владеет половиной компании, он – ее финансовый мозг»,  – отмечает один из конкурентов Косюка.

В 2007 году на вопрос журналистов газеты «Дело» по поводу участия в МХП Тарасюк ответил: «Моей долей акций управляет Косюк».

Косюк утверждает, что Тарасюка в акционерах МХП нет и никогда не было. Оспаривать заявления своего давнего знакомого в 2007 году Косюк, по его словам, не стал потому, что не хотел обижать уважаемого человека.

Доходы от операций с туркменским газом фигурировали в финансовых отчетах МХП до 2007‑го. Тарасюк не отреагировал на просьбу Forbes прояснить ситуацию.

3. Быть первым

К концу 1990‑х компания Косюка стала одним из крупнейших экспортеров зерна. Но как бизнесмен ни старался, догнать работающих в Украине глобальных трейдеров не смог.

«Многие приобретенные мною фабрики сначала предлагали Сигалу, потому что он был депутатом и по определению имел больше связей»

«Они хеджировали риски, имели налаженные отношения с крупными покупателями зерна,  – говорит Косюк.  – Я привык быть первым, а на этом рынке добиться первенства было нереально».

Заплатив неустойку в размере $2 млн за срыв экспортных контрактов, он полностью переключился на птицеводство. К тому времени предприниматель обзавелся Мироновским заводом по производству круп и комбикормов и расположенной поблизости птицефабрикой.

В 1999 году Косюк отправился в турне по США, Бразилии и Европе  – посмотреть, как организовано современное производство куриного мяса. «Я понял, что Украина не должна импортировать курятину, она должна ее экспортировать,  – вспоминает Косюк.  – У нас есть все составляющие для конкурентоспособного производства: корм, энергетика, невысокая стоимость рабочей силы».

По дороге домой он представлял себя крупнейшим производителем курятины. Кто мог составить ему конкуренцию? Выдержать натиск «ножек Буша» удалось к тому моменту лишь двум предприятиям  – птицекомбинату в Никополе и Гавриловской птицефабрике, принадлежавшей народному депутату Евгению Сигалу.

Момент выхода на новый рынок был выбран идеально. В 2000–2012 годах производство куриного мяса в Украине возросло на порядок. «Мы выпускаем на 30% больше курятины, чем в лучшие советские годы»,  – констатирует глава Союза птицеводов Украины Александр Бакуменко.

Локомотивом отрасли стал МХП. Доля компании на рынке, который за 11 лет феноменально вырос, увеличилась с нескольких процентов до 50%. Ближайший конкурент МХП  – комплекс «Агромарс» Сигала  – в 2011 году контролировал около 15% рынка. Почему Сигал, который занялся курятиной одновременно с Косюком, так отстал?

«Женя был пассивным и ничего не покупал,  – объясняет Косюк.  – Многие приобретенные мною фабрики сначала предлагали ему, потому что он был депутатом и по определению имел больше связей». По его словам, так было с птицефабриками «Дружба народов Нова» в Крыму, «Орель‑Лидер» и Старинской, которые МХП приобрел в начале нулевых.

Василий Киселев, председатель колхоза «Дружба народов» (в его состав входила одноименная птицефабрика), искал инвестора, который спас бы от развала его предприятие с 7000 рабочих и 13 000 га земли.

Основатель МХП приехал на смотрины с большой делегацией. «Вы не представляете, что такое покупка птицефабрики в Крыму!  – восклицает Косюк.  – Все заросло кустами, выше куриных домиков».

Но картины запустения не отпугнули бизнесмена с железными нервами. «Была инфраструктура, производственная база, люди, которые не потеряли навыков,  – можно было запускать с пол-оборота»,  – объясняет Косюк, почему ему было не жалко отдать $3 млн за «Дружбу народов».

В чем отличие от стратегии Сигала? Косюк не боялся брать кредиты, тогда как Сигал инвестировал из прибыли: «Заработали  – развиваемся, не заработали  – не развиваемся».

«Евгений в первую очередь политик, бизнес для него всегда был на втором месте,  – говорит один из участников рынка курятины.  – Он слишком поздно начал копировать модель Косюка».

Смогут ли конкуренты потеснить МХП? «Скорее на рынке появится искусственное мясо»,  – отвечает Косюк.

4. Доверять внешним консультантам

Оторваться от конкурентов Косюку помогло создание собственного бренда. Эту идею он подсмотрел в США.

«У Юры есть маркетинговое чутье»,  – отмечает основатель консалтинговой компании «Следопыт» Вадим Пустотин.

В 2001 году МХП объявил тендер по разработке куриного бренда. Пустотин тогда работал директором по стратегическому планированию в рекламном агентстве D’Arcy. В отличие от других участников тендера, встречу с Косюком он начал не с показа слайдов.

Пустотин выложил на стол две куриные тушки. Одна из них была произведена на фабрике МХП, другая  – конкурентами. «В чем разница?»  – спросил Пустотин ошарашенного такой дерзостью Косюка. «Нет между ними разницы!»  – после минуты раздумий ответил Косюк. Довольный услышанным, рекламист выставил на стол две бутылки подсолнечного масла: «Олейну» производства компании Bunge и безымянную. «Я хочу сделать из вашей курицы «Олейну»!  – сказал Пустотин.

«Мироновский хлебопродукт» вытеснил «ножки Буша» свежей курятиной
DR / МХП

«Вадик, сделай мне такой бренд, чтобы рядом никого не было»,  – напутствовал Косюк победителя тендера.

Предложенный Пустотиным образ пухленькой желто‑­красной курочки Косюку не понравился. Он‑то хотел видеть задиристого петуха, «мощного пацана, первого парня на деревне». Но доводы Пустотина оказались убедительными. «Косюк умеет соблюсти баланс между своим «я» и доверием к специалистам»,  – считает рекламист.

Главной идеей, заложенной в рекламу «Нашей Рябы», была свежесть. «Женщины умели готовить только три блюда из курицы: бульон, жареные окорочка и гриль,  – говорит Пустотин.  – Мы сформировали новую культуру потребления, научили хозяек разнообразию».

Эффект от появления на рынке «Нашей Рябы» превзошел все ожидания. Через три месяца после начала кампании уровень узнаваемости бренда достиг 30%, а не 15%, на которые рассчитывали создатели.

С 2003 года по всей Украине открывались франчайзинговые магазины «Наша Ряба». Когда в Украине стали развиваться сети продуктовых супермаркетов, у МХП уже было около тысячи успешных торговых точек. Fozzy, «Фуршет» и METRO сами инициировали подписание контрактов с МХП.

«Косюк умеет отдавать большие куски работы профессионалам,  – отмечает Пустотин.  – Но не дай Бог его подвести».

Специалисты Международной финансовой корпорации (МФК), с которой Косюк начал сотрудничать в 2002 году, его не подвели.

«У МХП был замечательный менеджмент, но отсутствовал прописанный бизнес‑план»,  – вспоминает руководитель украинского офиса МФК Елена Волошина. Косюк отказался готовить талмуд с целями и миссией. Вместо этого на встрече с представителями МФК он за два часа изложил свое видение на флипчарте. «Это был гениальный бизнес‑план, который жил у человека в голове  – со всеми цифрами и подсчетами»,  – продолжает Волошина.

Перед тем как выделить компании $30 млн, специалисты МФК отстроили ее юридическую и управленческую структуру по западному образцу, убедив Косюка привести финансовую отчетность в соответствие с международными стандартами и отказаться от хаотического кредитования.

«Гибкость  – не то слово, которое можно применить к Косюку,  – рассуждает Волошина.  – Скорее, он губка. Поначалу сухой, но как только увидит в идее резон, моментально ее впитывает».

5. Не увлекаться экспансией

На своем мастер‑классе в 2010 году Косюк советовал начинающим бизнесменам: «Бежать нужно не за ростом, а за маржой. Здраво оценивайте свои возможности перед тем, как что‑то съесть, иначе могут быть проблемы с перевариванием».

На первом этапе Косюк оторвался от конкурентов благодаря покупке фабрик, но с 2004‑го МХП делает акцент на органическом росте бизнеса. Косюк присматривался к агрохолдингу «Райз», купленному в итоге владельцем Ukrlandfarming Олегом Бахматюком, думал о приобретении масложировой компании Allseeds, которая досталась хозяину Kernel Андрею Веревскому. Позже его внимание привлекла «Сварог Вест Груп», но и эта сделка не состоялась.

Косюк мог себе позволить любую из этих покупок. Почему не купил? «Я не раз наблюдал, как очень большие шкафы очень громко падали,  – говорит Косюк о компаниях, сформированных путем поглощений.  – Даже те небольшие фабрики и аграрные хозяйства, которые я покупал, требовали от меня немалых усилий: выстроить менеджмент, интегрировать новое предприятие в холдинг».

Первым крупным инвестиционным проектом Косюка стало строительство Мироновской птицефабрики, которое длилось с 2004 по 2009 год. Ее запуск позволил МХП нарастить производство курятины в четыре раза  – до 220 000 т в год. Косюк потратил на это $400 млн.

«У нас никогда не было дефицита денег на модернизацию и строительство,  – делится Косюк.  – Нужно $700 млн  – пожалуйста, нужен $1 млрд  – о’кей».

«Я боялся земельного банка как черт ладана. Но после того как в 2003 году земли бывшего колхоза «Дружба народов» показали эффективность, я понял, что мне это интересно»

Сотрудничество с МФК открыло бизнесмену доступ к дешевым деньгам. Наличие международной финансовой отчетности позволило МХП получить кредиты от европейских Rabobank и Commerzbank. МФК свела Косюка с Европейским банком реконструкции и развития, который профинансировал несколько проектов холдинга. В 2006 году компания выпустила еврооблигации на $250 млн и стала готовиться к IPO.

Украинские бизнесмены относятся к привлечению капитала как к моде, говорит Волошина. Если у кого‑то получился удачный проект, остальные пытаются повторить, словно выпуск облигаций  – это покупка Porsche Cayenne. Косюк, по ее словам, в своих займах следовал не трендам, а здравому смыслу. «Только после выпуска, а затем рефинансирования еврооблигаций Косюк пошел на Лондонскую биржу,  – поясняет Волошина.  – Не на Варшавскую, а именно на Лондонскую, потому что у него уже была компания с адекватными размером и структурой».

В мае 2008 года МХП разместил около 20% своих акций в виде депозитарных расписок, выручив за это почти $323 млн. Юрий Косюк стал официальным миллиардером.

6. Вертикальная интеграция  – это хорошо

МХП торгуется с мультипликатором EV/EBITDA 4,9. У других публичных производителей мяса этот коэффициент выше. Самый яркий пример  – Brasil Foods с мультипликатором 15,1. «Слабая сторона МХП  – его происхождение: инвесторы дисконтируют Украину»,  – констатирует Александр Карпов, основатель швейцарского инвестфонда GAIA Capital, владеющего акциями МХП.

Дело не только в Украине, но и в бизнес‑модели. «Мы позиционировали компанию как вертикально интегрированный агрохолдинг с акцентом на наличие собственной сырьевой базы»,  – рассказывает директор инвестиционно-банковского отдела Dragon Capital Юрий Астахов. В 2008 году он работал в швейцарском UBS, готовившем размещение МХП. К моменту IPO компания Косюка обрабатывала 140 000 га земли, на которых выращивала пшеницу, кукурузу и подсолнечник.

Выращивание зерновых – первая ступень вертикальной интеграции МХП
DR / МХП

«Фарминговые компании обычно торгуются с мультипликатором четыре EBITDA, а производители курятины и переработчики  – восемь»,  – отмечает партнер ИК «Инвестиционный Капитал Украина» Макар Пасенюк. Для птицеводческого холдинга, в структуре которого есть растениеводство, конечная оценка ближе к нижней границе диапазона.

«Инвестиционные банкиры ориентируются по цифрам на экране,  – отмечает IR‑директор российской группы «Черкизово» Александр Костиков.  – Владельцев холдинга больше интересует устойчивость и рентабельность их бизнеса, чем мультипликаторы». «Черкизово» имеет схожую с МХП производственную структуру.

Бизнес‑цепочка МХП состоит из девяти звеньев: от выращивания зерна на 280 000 га земли и производства комбикорма до реализации готовой продукции через супермаркеты и 2600 франчайзинговых точек. Последним штрихом должны стать биогазовые станции на курином помете, которые обеспечат птицефабрики МХП энергией.

Такая модель позволяет холдингу снизить зависимость от скачков цен на ресурсы и поддерживать высокую маржинальность бизнеса. В 2011 году рентабельность по EBITDA у вертикально интегрированных МХП и «Черкизово» составила 33 и 17% соответственно. У американского гиганта Tyson Foods  – 6%, у испанской Campofrio  – 4%.

«Они развивают одно‑два направления бизнеса, остальное отдают на аутсорсинг,  – объясняет Косюк.  – Например, владеют забойным цехом и комбикормовым заводом, а за выращивание зерна и птицы, логистику, реализацию отвечают совсем другие компании».

Мировым лидерам мясного рынка было просто не нужно заниматься вертикальной интеграцией. Американские или европейские фермеры дотируются государством и продают компаниям зерно и курицу, выращенную по общепринятым стандартам. В Украине сельское хозяйство пребывало в депрессии, поэтому Косюку пришлось развивать каждый компонент куриного бизнеса.

«Я боялся земельного банка как черт ладана,  – вспоминает бизнесмен.  – Но после того как в 2003 году земли бывшего колхоза «Дружба народов» показали эффективность, я понял, что мне это интересно».

Сегодня МХП  – лидер по урожайности зерновых и масличных в Украине. «Мы собирали в свое время 60 центнеров кукурузы с гектара, а у Косюка стабильно 103 центнера с гектара»,  – восторгается бывший председатель «Дружбы народов» Киселев.

МХП показывает неплохие результаты во всех сегментах своего бизнеса. В 2012 году холдинг вошел в пятерку крупнейших производителей подсолнечного масла, хотя для него это побочный продукт. «МХП  – первый производитель курятины, который занялся маслопереработкой, чтобы обеспечить себя шротом подсолнечника»,  – говорит Астахов из Dragon Capital. «Продажа масла приносит холдингу долларовую выручку, то есть хеджирует риск девальвации гривны и покрывает валютные выплаты по процентам»,  – добавляет Карпов.

С сельскохозяйственными землями Косюку достались фермы с крупным рогатым скотом и сады. В 2011 году производство говядины, молока, выращивание фруктов и разведение гусей принесло компании 12% общей выручки.

Выделять эти направления в полноценные бизнесы Косюк не намерен. «Я не хочу терять концентрацию,  – объясняет он.  – В Украине полно примеров, когда у человека 20 бизнесов, из которых лишь два генерируют кэш».

«Нам важно, чтобы компания не распылялась,  – одобряет этот подход Кривошапко.  – Инвесторам интересны понятные бизнесы, которые легко «потрогать».

7. Планировать

Воробий удивляется перемене, которая произошла в Косюке. «Я не ожидал, что он научится планировать на 10–15 лет вперед,  – признается однокашник миллиардера.  – Раньше Юра жил по принципу «ввяжемся в бой, а там разберемся».

Деваться Косюку некуда: инвесторы ждут от него подробный сценарий долгосрочного развития холдинга. «Через 15–20 лет МХП превратится в глобальную компанию и будет в три‑четыре раза больше, чем сейчас»,  – уверяет миллиардер.

К 2015‑му капитализация МХП достигнет, по прогнозу Косюка, $5 млрд. Холдинг будет выпускать 600 000 т курятины в год и станет крупнейшим производителем мяса птицы в Европе (сегодня он третий после Plukon Royale Group и LDC).

Предпосылки имеются. В 2010‑м МХП начал строить Винницкий птицекомплекс стоимостью $1,5 млрд. Комплекс состоит из четырех производственных линий, каждая из которых рассчитана на 110 000 т мяса в год. Если после запуска двух первых линий не возникнет проблем со сбытом, в 2017–2018‑м фабрика заработает на полную мощность. Тогда МХП сможет производить 800 000 т курятины в год.

На что рассчитывает Косюк? «Основной рынок сбыта для наших производителей  – украинский,  – поясняет Бакуменко из Союза птицеводов.  – И таковым он будет оставаться еще около десяти лет. Сегодня его емкость  – около миллиона тонн».

Внутренний рынок  – хорошо, но глобальный  – больше, настаивают инвестбанкиры. По их мнению, у МХП нет альтернативы расширению экспорта. «У нас очень широкая география,  – настаивает Косюк.  – Вся Азия, Африка, страны СНГ, в будущем добавится Европа». «Компания занялась экспортом в 2007 году, но не сильно в этом деле продвинулась»,  – отмечает Пасенюк из ИК «Инвестиционный Капитал Украина».

МХП поставляет за рубеж около 11% произведенной курятины. Логуш объясняет, что компания до сих пор экспортировала продукцию по остаточному принципу. Поставки были ситуативными, и холдинг не мог наладить долгосрочное сотрудничество с зарубежными партнерами. «Все изменится с запуском Винницкой птицефабрики,  – уверен он.  – Компания сможет планировать поставки и заранее договариваться об объемах с импортерами».

Сложнее всего будет договориться с Европой и Россией. На европейском рынке доминируют производители из Бразилии и Таиланда, для которых действует нулевая импортная пошлина. Украинцы же должны оставлять на таможнях ЕС 800 евро за тонну куриного филе и 320 евро  – за тонну неразделанных тушек.

В России государство борется за рост внутреннего производства и снижение импорта, используя квотирование и ограничивая импорт курятины глубокой заморозки. «Мы приучили россиян потреблять свежую, а не замороженную курицу,  – рассказывает Костиков из «Черкизово».  – Это продукт с коротким сроком хранения, и обеспечить им потребителей могут только местные игроки».

У Косюка имеются контраргументы против зарубежных протекционистов. «Мы готовы покупать компании в странах, куда сложно экспортировать и где возможен такой же быстрый рост, как в Украине»,  – говорит миллиардер. На это он предполагает потратить около $500 млн.

Что думают об этих планах миноритарии? Кривошапко считает, что МХП стоил бы намного дороже, если бы зарабатывал $600–700 млн EBITDA (сегодня $401 млн) и платил дивиденды акционерам, чего до сих пор не было. «Компания должна заниматься тем, что она хорошо умеет,  – считает Кривошапко.  – МХП научился дешево производить курицу в Украине, любые его упражнения за рубежом мы рассматриваем как риск».

8. Заниматься тем, что доставляет удовольствие

Каждый должен заниматься тем, что приносит ему моральное удовлетворение, убежден Косюк.

«Я знаю несколько примеров, когда люди вышли из бизнеса, «окэшились», а сегодня теряют деньги на нетипичных для себя проектах и с радостью вернулись бы обратно»,  – объясняет Косюк причину, по которой он не продаст свой мажоритарный пакет даже на самых выгодных условиях.

Для Косюка его компания не только источник капитала, но и неотъемлемая часть жизни.

«МХП  – мое самое большое личное достижение, с ним я абсолютно счастлив»,  – говорит миллиардер.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Журнал Forbes
Экскурс в историю
Инвестиции в доходные дома могут стать хорошей альтернативой банковским депозитам и другим видам вложений
Продавец интеллекта
Для гендиректора Google Сундара Пичаи искусственный интеллект — это не модная фраза из фильмов о далеком будущем. Это то, на чем интернет-гигант уже в ближайшее время намерен заработать миллиарды
Быть за кадром: как собственнику выбрать грамотного топ-менеджера
И в чем состоит основная задача менеджмента
Все материалы раздела
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
23782 просмотра
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
24996 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
40216 просмотров
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
8947 просмотров
март 2019
ПнВтСрЧтПтСбВсПнВтСрЧтПтСбВс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 5
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Андрей Варченко
Андрей Варченко — 05.08.2013, 14:43

первый и единственыйф фактор - быть кумом президента!! в данном случае Ющенка...

Taras Karman
Taras Karman — 19.05.2013, 12:14

Мне очень интересно, возможно ли каким-то образом договориться о Юрием Анатольевичем. Есть огромное желание послушать о правильной управленческой работе.
Читал, что он активно поддерживает малый бизнес, хотелось бы очень получить советы от Лидера такого высокого уровня.

Yuriy Gorun
Yuriy Gorun — 09.01.2013, 23:46

Снимаю шляпу. Юрий Косюк дин из не многих кто что-то создал, а не роздерибанил.

Егор Сердюк
Егор Сердюк — 29.12.2012, 11:05

Дария, у меня к вам вопрос. Когда вы говорите, что "В 2011 году рентабельность по EBTDA у вертикально интегрированных МХП и «Черкизово» составила 33 и 17% соответственно. ", то вы имеете в виду рентабельность активов, рентабельность реализации или рентабельность собственного капитала?

Sergio Xarkovskiy
Sergio Xarkovskiy — 27.12.2012, 16:02

Красавчек