Взлет и падение корпорации Rainford

Группа Rainford строила торговые центры и развивала продовольственную сеть, выпускала водку, обувь и мобильные телефоны. От былого размаха практически ничего не осталось
Взлет и падение корпорации Rainford
Бренд Rainford распространялся на более чем 20 бизнесов
Фото DR

При входе в офисный центр «Цитадель» висит потускневшая табличка. На ней написано «Туристическая фирма Rainford Travel». Эта фирма  – один из осколков крупной торгово‑промышленной группы, которая еще пять лет назад не имела аналогов в стране по разнообразию бизнесов, а сегодня находится на грани исчезновения.

Под зонтиком Rainford развивалось более 20 направлений бизнеса. В их числе  – сеть из полусотни продуктовых супер­маркетов, четыре торговых центра, водочный завод и завод безалкогольных напитков, молочная и шоколадная фабрики. Группа выпускала телевизоры, бытовую технику и даже мобильные телефоны.

Из всего этого изобилия основателям Rainford  – днепропет­ровцам Борису Цейтельману, Александру Тригубу, Михаилу Ландману и Александру Мартынову  – теперь мало что принадлежит. Часть активов забрали кредиторы, часть приобрели по бросовой цене конкуренты.

Группа потеряла даже свою штаб‑квартиру. Владельцем «Цитадели», построенной Rainford в 1997 году, в настоящее время является ОТП Банк.

Что послужило причиной краха?

Основатели Rainford не стремятся к публичности  – разыскать удалось только двоих, Цейтельмана и Тригуба. Компаньоны отказались давать интервью, ограничившись ответами по электронной почте лишь на некоторые наши вопросы. В потере бизнеса они винят кризис и тотальное падение спроса на всех рынках.

Опросив бывших менеджеров Rainford и днепропетровских бизнесменов, знакомых с основателями группы, Forbes выявил четыре управленческие ошибки, которые стали причиной ее упадка.

Распыление

Группа Rainford была создана в 1992 году. Доли в бизнесе партнеры разделили поровну  – по 25%. Об их деятельности в начале 1990‑х сведений крайне мало. В письме компаньоны сообщили только, что в первые годы своего существования Rainford импортировала сигареты и шоколад.

К середине 1990‑х группа стала одним из крупнейших украинских дистрибьюторов. В 1997–1999 годах она начала обрастать заводами и фабриками. Но в отличие от подавляющего большинства других крупных бизнес-групп, Rainford не участвовала в приватизации, а все свои предприятия создала с нуля. В Днепропетровске были построены завод по производству безалкогольных напитков, молочная фабрика и завод по выпуску телевизоров. Также группа обзавелась ликеро‑водочным заводом и обув­ной фабрикой.

Одними из первых собственных продуктов Rainford были сладкие газированные напитки под маркой RC‑Cola, которые производились по рецептуре американской Royal Crown Cola из закупаемых у нее ингредиентов. Потом Rainford вывела на рынок газировку Bon Boisson с содержанием натурального сока.

В шоколадном производстве группа действовала аналогичным образом: сперва купила лицензию у западной компании, а затем наладила производство сладостей уже под собственным брендом. В 1999 году Rainford выпустила плиточный шоколад Alpen Gold и Mauxion, который ранее импортировала в Украину. А в 2001-м группа начала производить пористый шоколад под собственной маркой Millennium.

В письме основатели группы сообщили, что никогда не владели бизнесами по производству шоколада и воды, а только имели долю от выручки и занимались развитием каналов сбыта. Впрочем, юридический адрес частного предприятия«Агентство «Малби», занимающегося производством Millennium и Bon Boisson, совпадает с адресом «Цитадели».

Хотя совладельцы Rainford демократично делят один кабинет на четверых, лидером и мозгом группы всегда был Цейтельман. «Кроме него никто не знал, как это все работает, все схемы он держал в своей голове»,  – рассказывает бывший руководитель одного из бизнес‑направлений Rainford, просивший не называть его в статье.

Одним из главных положительных качеств Цейтельмана работавшие с ним менеджеры называют стремление перенимать лучший иностранный опыт. «Он всегда был открыт для новых идей»,  – отмечает бывший директор по маркетингу Rainford Руслан Земляной.

«Они взяли больше, чем могли унести: торговые центры, розница, молочка, вода»

Что такое Cash & Carry, днепропетровцы узнали именно благодаря Цейтельману, который, по словам его бывших подчиненных, подсмотрел этот формат в одной из западноевропейских стран. Первый оптовый магазин С&С под названием «Партнер» Rainford открыла в Днепропетровске еще в 1995 году. «Они были пионерами»,  – подтверждает владелец сети супермаркетов SPAR в Украине Сергей Касьянов.

Цейтельман был открыт не только для новых идей, но и для новых взаимоотношений. Rainford помогала строить сеть супермаркетов «Партнер» в Запорожье, Симферополе и Киеве. Магазины принадлежали местным бизнесменам, а группа снабжала их товарами и помогала с экспертизой. В 1998‑м молодой предприниматель Владимир Костельман открыл под Киевом оптовый супермаркет под маркой «Партнер». Впоследствии этот магазин был переименован в Fozzy. Сегодня Fozzy Group  – крупнейшая в стране розничная продуктовая сеть с оборотом 17 млрд гривен, а состояние Костельмана Forbes оценил более чем в $300 млн.

Зоны ответственности совладельцы Rainford поделили следующим образом: Цейтельман курировал розничный и шоколадный бизнес, позже  – еще и девелопмент; Тригуб  – алкогольное производство; Ландман  – обувное направление. Мартынов отвечал за взаимодействие с властями.

В 2000‑е украинские бизнес‑­группы вступили с набором разношерстных активов. Большинство предпринимателей со временем избавились от непрофильных бизнесов. Rainford в этом плане шел против течения. «Они взяли больше, чем могли унести: торговые центры, розница, молочка, вода, шоколад, обувь, собственная бытовая техника, свой попкорн в кино,  – перечисляет молодой днепропет­ровский предприниматель, хорошо знакомый с бизнесом группы.  – Решили собрать всю маржу, но вместе с прибылью собрали и все риски».

Как результат, группа не стала лидером ни на одном из своих рынков. В лучшие годы она входила в пятерку крупнейших производителей плиточного шоколада (с долей 13%) и молочных спредов (10%), занимала третье место на рынке организованной розницы Днепропетровска. Земляной отмечает, что собственники не ставили перед собой и менедж­ментом задачу быть номером один на рынке, а просто хотели построить прибыльный бизнес.

Вот как описывает стратегию своей группы сам Цейтельман. «На определенном этапе компания выстраивала зонтичный бренд для популяризации и большего спроса на товары, на которых был наш знак,  – ответил он в электронном письме Forbes.  – Тем более что у нас были свои розничные и оптовые сети». Возможность создания управляющей компании для систематизации бизнеса даже не обсуждалась. «Не задумывались об этом никогда»,  – признается Цейтельман.

Столь широкая диверсификация приводила к распылению финансовых и менеджерских ресурсов, существенно услож­няла принятие решений. Большую часть рабочего времени партнеры вынуждены были проводить на совещаниях. Чтобы попасть на прием к Цейтельману, нужно было записываться у секретаря минимум за неделю. Земляной вспоминает, что тот месяцами работал без выходных.

«Много решений, даже по незначительным вопросам, было завязано на самом Борисе, но в современных реалиях такая бизнес‑модель уже не работает»,  – констатирует днепропетровский предприниматель, основатель компании «Биосфера» Андрей Здесенко.

Неэффективный менеджмент

Одна из ярко выраженных черт Цейтельмана  – подозрительность, говорят его бывшие подчиненные. Отсюда  – ставка на «своих людей» на ключевых должностях.

«Слабым местом Rainford было то, что компания практически не привлекала профессионалов извне»,  – считает Земляной. Бывший HR‑директор группы Олеся Васильченко подтверждает, что за 10 лет в ней почти не было текучки кадров на высших должностях.

Как отмечают сразу несколько экс‑менеджеров Rainford, совладельцы компании предпочитали назначать на ключевые посты родственников либо друзей. Васильченко, работавшая в Rainford с 2001 по 2011 годы, уверяет, что «свои» занимали только линейные позиции. «В компании процветало кумовство,  – возражает ей директор одного из подразделений компании, работавший там до 2006‑го.  – Даже если формально у бизнеса был директор, все равно приезжали «смотрящие»: двоюродные сестры и братья Цейтельмана». Один из собеседников Forbes  – бывший сотрудник Rainford приводит пример: Житомирским молочным заводом, который компания купила в 2003 году, руководил муж одногруппницы Цейтельмана.

Экс-сотрудники упрекают Цейтельмана в том, что он перебарщивал с микроменеджментом. «Он любил вчитываться в каждую цифру,  – вспоминает свои встречи с совладельцем группы один из топ‑менеджеров.  – Мог спросить, к примеру, какая дебиторка у конкретного клиента, но при этом совсем не интересовался прибыльностью бизнеса».

Неудачные поглощения

В 2009 году группа приобрела неработающий завод безалкогольных напитков SeSa в Черкассах. Менеджеры Rainford купили предприятие без его флагманской торговой марки «Мастер Фрут», которая осталась у основателя SeSa Сергея Савчука. Группа решила не использовать зарекомендовавший себя бренд (в предкризисные годы на черкасский завод приходилось около 6% отечественного рынка безалкогольных напитков), а выпускать на производственных мощностях свою газировку Bon Boisson. В результате «Мастер Фрут» ушел с рынка, а Bon Boisson достичь таких же показателей не удалось.

Самая неудачная сделка Rainford была заключена в самый неудачный момент. В 2009-м группа поглотила сеть из 35 супермаркетов «Большая ложка», основная часть которых была сосредоточена в Днепропетровской и соседних областях. Покупка сети давала Rainford возможность укрепить свои позиции в рознице: на то время у группы было около 14 супермаркетов под вывеской Rainford (включая переименованные «Партнеры» и другие магазины, открытые еще в конце 1990‑х) и около 40 магазинов «Корзинка».

Топ‑менеджер Rainford, осведомленный об условиях сделки, говорит, что Цейтельман не заплатил за сеть ни копейки: просто переписал на себя ее долги. На начало 2009 года сеть была должна кредиторам около 70 млн гривен, ее выручка падала. Спустя год хозсуд Днепропетровской области признал фирму «Реарди», бывшего владельца «Большой ложки», банкротом. Долги повисли на Rainford, которая и без того не могла похвастаться отсутствием проблем с кредиторами.

Выход за пределы компетентности

Осенью 2007‑го Rainford объявила, что приступает к выпуску мобильных телефонов под собственным брендом. Устройства предполагалось продавать через свою же сеть Rainford Electronics. До этого группа уже наладила производство в Днепропетровске бытовой «белой» и «черной» техники  – тоже под маркой Rainford.

Группа действовала по апробированной схеме. Сначала ее завод выпускал телевизоры по заказу Samsung и LG, а потом стал производить технику под своим брендом. Однако производить и продавать телевизоры и холодильники оказалось сложнее, чем шоколад и напитки.

Мобильный телефон Rainford отставал от зарубежных аналогов лет на пять и не пользовался популярностью среди украинцев. Телевизоры продавались лучше, но и это направление пришлось закрыть. «Были большие проблемы с логистикой, с управлением производством,  – объясняет Земляной.  – Одних моделей телевизоров не хватало, других было слишком много, национальные розничные сети не хотели брать товар на реализацию». Не удалось достичь успеха и на рынке обуви. «Это производство мы свернули, так как компания несла огромные убытки из‑за падения рынка обуви и общего экономического кризиса»,  – признает Цейтельман. По словам бывшего управленца Rainford, причина крылась не только в кризисе: просто совладельцы группы несколько переоценили свои возможности. «Они пытались наладить производство модельной обуви на фабрике, которая могла выпускать только валенки»,  – считает он.

Самой дорогой ошибкой Rainford стал ее девелоперский бизнес. В 2006 году группа открыла в Днепропетровске торговый центр «Материк» (финансирование под залог здания предоставил Райффайзенбанк Украина (сегодня  – ОТП Банк)). Через год уже в столице появилось два торговых центра под этой же вывеской (их строительство кредитовал одесский банк Пивденный). «Локации у «Материков» хорошие, но архитектурная концепция крайне неудачная»,  – отмечает директор департамента торговой недвижимости Colliers International Наталья Кравец. В торговых центрах с неправильной планировкой были проблемы с подключением электричества и кондиционированием. Площадь торговых секций не превышала 30 кв. м, имелись такие дефекты, как «мертвые зоны» и перепад высот. Отсюда  – дефицит якорных арендаторов. «Фактически «Материк» представлял собой супермаркет и кучу мелких съемщиков под одной крышей»,  – продолжает Кравец. Этот подход не выдержал испытания кризисом. Первыми, почувствовав падение спроса, из торговых центров в 2009‑м стали разбегаться мелкие предприниматели.

«На наши магазины кризис оказал серьезное влияние: ведь мы ориентировались в основном на клиентов со средним и выше среднего доходом,  – говорит Цейтельман.  – Добавьте к этому проблемы с сокращением арендаторов в торговых центрах, уменьшением арендных ставок».

«Концепция зонтичного бренда вылезла группе боком»

Экс‑директор одного из направлений Rainford рассказывает, что для расчета по долгам с поставщиками и банкирами собственники начали выводить оборотные средства из прибыльных бизнесов. Он приводит пример: «Деньги молочного завода идут на погашение ссуд, завод не может расплатиться с фермерами, они перестают продавать молоко, завод сокращает выпуск продукции».

В конце концов группа вынуждена была прекратить обслуживание кредитов, что повлекло за собой потерю магазинов и торговых центров.

Вместо эпилога

На корпоратив, посвященный новому, 2011 году, сотрудники Rainford собрались в ресторане на днепропетровской набережной. Предполагалось в качестве ведущего пригласить телезвезду Ивана Урганта, но в последний момент владельцы группы решили сэкономить на его услугах. Вести мероприятие взялся сам Цейтельман. Свое выступление перед двумя сотнями сотрудников он начал словами: «Кризис кончился, начался п…ц».

Мероприятие напоминало пир во время чумы. За предыдущие два месяца из розничной сети Rainford было уволено 600 человек.

Концепция зонтичного бренда, на которую делали ставку рейнфордовцы, вылезла группе боком. Известия о проблемах торговых центров и супермаркетов компании негативно отразились и на всех других ее бизнесах. Кредиторы занервничали. Например, в 2009 году по инициативе УкрСиббанка, которому группа задолжала около $10 млн, был наложен арест на акции водочного завода «Карат» и его торговые марки. Банк забрал входившую в Rainford компанию «Пивной дом», и таким образом конфликт был урегулирован.

Розничная сеть Rainford также прекратила свое существование. Ее магазины поделили между собой Костельман и другой днепропетровский предприниматель  – Руслан Шостак. Им достались права аренды и оборудование, денег совладельцы Rainford не получили.

Из всех бизнесов у Rainford остались Житомирский молочный завод, ликеро-водочный завод «Карат», супермаркет «Премиум‑маркет» и несколько ресторанов в Днепропетровске. Заводы работают на минимальной мощности и серьезной доли на рынках не имеют. Выручка Житомирского завода за первую половину прошлого года  – 1,1 млн гривен, ликеро‑­водочного  – 9,8 млн гривен (при долге 400 млн гривен).

На вопрос, какие направления бизнеса для Rainford сегодня ключевые, представитель группы ответил: «Речь идет не о развитии и получении прибыли, а об удержании падения. В связи с чем называть какой‑либо бизнес ключевым невозможно».

Впрочем, Шостак, унаследовавший часть розничной сети Rainford, несмотря на общий пессимизм, витающий вокруг группы, считает, что ставить крест на ее совладельцах рано: «Они толковые ребята. Думаю, мы о них еще услышим».

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Журнал Forbes
Экскурс в историю
Инвестиции в доходные дома могут стать хорошей альтернативой банковским депозитам и другим видам вложений
Продавец интеллекта
Для гендиректора Google Сундара Пичаи искусственный интеллект — это не модная фраза из фильмов о далеком будущем. Это то, на чем интернет-гигант уже в ближайшее время намерен заработать миллиарды
Быть за кадром: как собственнику выбрать грамотного топ-менеджера
И в чем состоит основная задача менеджмента
Все материалы раздела
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
24358 просмотров
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
25343 просмотра
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
40574 просмотра
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
9135 просмотров
апрель 2019
ПнВтСрЧтПтСбВсПнВтСрЧтПтСбВс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 12
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Тарас Ляльчук
Тарас Ляльчук — 21.05.2015, 15:11

Работал там в 2006-2007 году. Из того опыта что я там получил можно анекдоты рассказывать. Сказать что там был глубокий системный кризис будет не корректно. Компания была не системной. Много направлений, разветвлённая структура и огромные накладные расходы на обслуживание работы каждого направления. К примеру направление потребительской электроники было с трудом себя окупало даже в те годы, когда рынок рос на 20% в год. По поводу корзинок - "2 года без дохода", тост на 2-х летие направления от Тригуба на корпоративе был мягко говоря не очень мотивирующем там работать.

Юрий Будюк
Юрий Будюк — 08.09.2013, 20:27

ставка на «своих людей» - свои люди и развалили эту компанию

Zaytsev Sergey
Zaytsev Sergey — 13.08.2013, 23:02

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ
ТС «Rainford» стремится:

• Быть лучшей торговой сетью в Украине.

• Ориентироваться на потребности покупателей, строить с ними взаимовыгодные партнерские отношения и предоставлять им высокие стандарты сервиса.

В ТС «Rainford» определены ценности, которые являются наиболее важными и значимыми для достижения поставленных целей:

1. Развитие.

Для ТС «Rainford» крайне важно поддерживать активное развитие компании, основываясь на инициативе самих сотрудников.

Мы воспринимаем достижение поставленных целей как повод для определения более амбициозных задач.

Стратегия нашего развития – на качественном уровне быть на шаг впереди всех остальных и расширять свое присутствие за счет активного открытия торговых точек в Украине.

2. Качество.

Мы все заботимся о качестве обслуживания в наших магазинах.

Мы хотим, чтобы наша репутация лидера основывалась, прежде всего, на превосходном сервисе и качестве предоставляемых продуктов.

Мы понимаем, что залогом успеха развития нашего бизнеса является акцент на максимальном удовлетворении потребностей наших покупателей.

Поэтому мы создаем для наших покупателей наиболее выгодные и удобные условия.

3. Эффективность.

Мы рационально используем свои ресурсы для того, что бы дать нашим покупателям лучшее.

Нацеленность на результат позволяет нам добиться высокой производительности труда и долгосрочных преимуществ по сравнению с нашими конкурентами.

Мы прилагаем максимум усилий для того, чтобы наша работа была эффективна в первую очередь для наших покупателей.

4. Ответственность.

Мы в полной мере осознаем возлагаемую на нас ответственность и в своей работе стремимся максимально соответствовать самым высоким стандартам.

Мы в ответе за общий результат.

Мы всегда выполняем взятые на себя обязательства и стремимся строить отношения на доверии.

Сотрудники торговой сети стремятся руководствоваться этими принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами и партнерами, друг с другом.

Торговая сеть, в свою очередь, поощряет развитие в сотрудниках этих качеств.

5. Уважение.

Под уважением мы понимаем желание и умение проявлять свою симпатию, заинтересованность при общении с покупателем, сослуживцем, партнёром и демонстрировать окружающим позитивный настрой
и готовность оказать помощь в трудной ситуации.

6. Технологичность.

Многие наши наработки в сфере торговых технологий уже де-факто стали стандартом для украинской розницы.

Мы уверены, что технологичность наиболее эффективный путь к повышению результативности работы компании и тот уникальный опыт, который можно быстро, легко и без потерь тиражировать
в новых супермаркетах сети.

Григорій Ярмолюк
Григорій Ярмолюк — 17.05.2013, 18:08

а мені ця історія нагадує теперішній менеджмент країни. сумно.

Nikolai Zasenko
Nikolai Zasenko — 17.05.2013, 12:41

Нормальные бизнесы в группе Рейнфорд были заключены лишь продуктовом направлении, т.е. это ЧП "Малби" (шоколад, конфеты, сладкая газированная вода) и молочный бизнес. Вот и все! К тому же и здесь было немало просчетов, например газировка "Мастер Фрут" была очень популярна в своем регионе (сам я из Черкасской области и знаю о ней непонаслышке), и решение ее вывести было большой ошибкой. В маркетинг молочки не вкладывались деньги, и в итоге более-менее качественный продукт стоял на полке как какой-то дешевый Галактон.

Остальные бизнесы были явно неудачные:
ЛВЗ Карат потерял своего потребителя когда появились производители (с качеством получше за такую же цену Хортица, НАТ), кроме того продвижение было минимального уровня, а региональная структура лишь добавила сложностей, т.к. была неэффективной и почти не курировалась из центра.

Девелоперский бизнес не привлекал к работе хороших архитекторов, а темпы строительства и сдачи объектов были очень низкие из-за чего вложенные капитал был заморожен, при этом якорным арендатором всегда был не самый дешевый и не самый продвигаемый Рейнфордом собственный ритейл из-за чего падала популярность ТРЦ, и это вызывало падение заполняемости другими арендаторами.

Электроника по сути была бюджетным но при этом низко качественным товаром, и когда зарубежные производители начали постепенно опускать цены на свои бюджетные модели за счет быстрых обновлений линеек, то потребители Рейнфорда быстро перекочевали на известные зарубежные бренды немного получше качеством.

Ритейл в каждом формате проигрывал конкурентам, например супермаркетов и дискаунтеров было мало, гипермаркеты в своих ТРЦ (так их можно назвать) не был форматом cash&carry, и при выходе таких гигантов как Ашан попросту затерялись из-за своей дороговизны.

Обувь...здесь вообще сложно что-то оценивать.
Все в принципе предельно понятно и очевидно почему все пошло на утек.

Олег Кошеленко
Олег Кошеленко — 15.05.2013, 22:44

Електроніка, чорна - відвертий низькоякісний Китай, біла - совок. Шоколад та молочка не самі кращі. Гарна колись була солодка вода, але вже давно не купляли.
Нормальний кінець низкоякісної компанії.

Andrew Tokarev
Andrew Tokarev — 15.05.2013, 19:09

Они пытались наладить производство модельной обуви на фабрике, которая могла выпускать только валенки»"
Сука в точку.... почти про каждую контору у нас в стране, и конца этому не видно...(((((

olpkol .
olpkol . — 16.05.2013, 20:42

Вся країна така! Весь "бізнес" такий!

Oleg Koshovyi
Oleg Koshovyi — 15.05.2013, 18:25

Спасибо очень интересная статья. А то что Ландман и Мартынов отказались давать интервью это не правильно. Каждый бизнес рано или поздно падает а эти ребята много лет неплохо развивались и имеют право войти на страницы истории становления украинского бизнеса и коммерции, стеснятся и комплексовать из за падения не правильно.

Alexuc Kiev
Alexuc Kiev — 15.05.2013, 16:35

Единственная причина краха - неэффективный менеджмент! Во всех случаях, когда на руководящие должности ставят не на основе профессионализма, а на принципе родства, предприятие ожидает крах!
Также следует сказать о молодых менеджерах, которые, окончив какой-то универ, начинают на практике применять книжные методики. А это не работает по книжному, ко всему этому нужно еще и голову иметь, уметь владеть системным и социально-психологическим анализом, да после этого выходит на оптимизацию! У нас же на работу берут только молодых, вот и результат! Как-то в конце совдепии общался с директором предприятия, сказал, что приходили к ним специалисты консультативного центра на предмет повышения рентабельности предприятия. Спрашиваю:
-Что они делали?
- Оставили толстую папку с исследованиями и укатили.
В этих папках подробно льется шарлатанская водичка о том, что один сотрудник нагружен на 0,67%, а другой на 0,54%! Рекомендация - Надо что-то делать!
Сколько я уже говорил руководителям - вас при таким руководстве ожидает банкротство! А они не верили, ведь молодые менеджеры с высшим образованием красиво говорят, сыпят разными формулами и все у них так убедительно. Но это пустоцвет! Они не знают производства, не имеют жизненного и профессионального опыта.
Основная беда - отсутствие ума! Через год мне звонят - как же вы были правы! Этот человек развалил всю работу! Уже надоели эти звонки, надоело общаться с дураками,черт с вами хотите быть обманутыми - будьте!

Управленческий психолог, оптимизация любых производств на основе системного и социально-психологического анализа!

Irina Moroz
Irina Moroz — 15.05.2013, 16:26

Жаль. Мало знаю об этой группе, но она как-то вызывала большее уважение, нежели большинство украинского олигархата, состоявшегося на приватизации

olpkol .
olpkol . — 16.05.2013, 20:42

Хотілось побудувати український "самсунг" та "елджі".