Физика ритейла

В 2009 году сеть супермаркетов «Велика Кишеня» оказалась в шаге от банкротства. Вернуться на прежние позиции ее владельцу Роману Лунину помогла любовь к экспериментам
Физика ритейла
Роман Лунин еженедельно проверяет свои магазины
Фото Игорь Тишенко для Forbes Украина

Месяц назад при въезде в Ужгород появился большой красный билборд со слоганом «Obrie nizke ceny!». Как оказалось, плакат рекламирует не словацкий магазин по ту сторону границы  – таким образом киевский ритейлер, владелец компании «Ритейл Групп» Роман Лунин привлекает словаков в свой гипермаркет‑дискаунтер «Велмарт». Этот магазин появился в Ужгороде в 2012 году вместо супермаркета «Велика кишеня». С тех пор его выручка выросла втрое. «Словаки стали ездить к нам за покупками,  – рассказывает Лунин.  – Сейчас здесь самый большой средний чек нашей сети в Украине».

«Велмарты» появились у Лунина в 2010 году. До этого он почти 12 лет развивал супермаркеты «Велика кишеня». Кризис 2008‑го заставил бизнесмена переделать свои магазины. Он закрыл убыточные точки, заморозил девелоперский бизнес и добавил несколько форматов. Сегодня у «Ритейл Групп» 69 магазинов в Украине и 12  – в Молдове, их общий товарооборот составляет более 6 млрд гривен. Сеть стала мультиформатной, и ее показатели превысили докризисные.

С состоянием $300 млн 49-летний Лунин занимает 33-е место в рейтинге Forbes. Как физик из Новосибирска сумел войти в пятерку самых успешных украинских ритейлеров?

Лунин вырос в семье врачей. В школе он увлекся физикой и собирался связать свою жизнь с наукой. Планы студента физфака Новосибирского университета спутала перестройка. В 1987-м Лунин, разгружавший по вечерам после учебы вагоны, стал членом строительного кооператива. «Мы занимались кровельными работами. Через год у меня было шесть бригад»,  – вспоминает Лунин. По его словам, отбоя от клиентов не было. Крупнейшие из них  – оборонные заводы и аэропорт Новосибирска.

Скачок после кризиса

О бизнесе начала 1990‑х предприниматель рассказывает неохотно. Тогда, на заре капитализма, бизнес‑интересы менялись каждые два‑три года: кто‑то ориентировался быстрее, кто‑то медленнее. Когда летом 1992-го в России началась приватизация, молодой предприниматель решил попытать счастья. Схема была традиционная: важно было дешево собрать большие пакеты акций, а потом подороже продать их. «Я вместе с товарищами оказался во второй волне приватизации»,  – говорит Лунин, не называя ни одного купленного в то время актива.

Он вынес из этого периода важный урок. «Первопроходцы рискуют, набивают шишки, но, как правило, снимают сливки,  – уверен бизнесмен.  – Потом туда кидаются все, и бешеная прибыльность направления умирает. Поэтому важно переключиться на что‑то новое».

В 1994 году Лунин с семьей переехал в Киев, куда его позвал институтский приятель. Здесь ваучерная приватизация только начиналась, и предприниматель хотел оказаться в первой волне. Совладелец «Киевской инвестиционной группы» Василий Хмельницкий вспоминает этот период так: «Рост рынка был колоссальным, мы собирали 5–10% предприятия, а западные фонды у нас их быстро выкупали. Доходность была до 100%».

Лунин первым в стране поставил в магазинах кассы самообслуживания
Игорь Тишенко для Forbes Украина

Лунин поступал так же, но один из заводов он решил выкупить полностью. К 1998‑му он собрал контрольный пакет умирающего предприятия, производившего осветительную технику для аэродромов,  – «Киевского внедренческого завода инновационных средств и автоматизации» (КВИЗА). Завод обошелся Лунину в $400 000. «Если бы не было конкуренции, можно было бы купить и за $250 000»,  – вспоминает он. Лунин попытался оживить КВИЗА  – вытащил его из долгов и сосредоточил производство в одном из цехов. Но через полтора года бесперспективность производства осветительной аэродромной техники стала очевидной. Освободившиеся площади цехов предприниматель решил продать, а девятиэтажное здание заводоуправления сдать в аренду.

Один из оставшихся у него цехов площадью более 1000 кв. м отлично подходил для открытия большого магазина. В 1999 году Лунин предложил купить цех Игорю Баленко, который незадолго до этого открыл первый в Киеве супермаркет «Фуршет». «Я согласился, но о цене мы не договорились,  – вспоминает Баленко.  – Тогда Лунин решил, что будет торговать сам. Получается, что своим неправильным решением я собственноручно создал себе конкурента».

От идеи сделать в цеху строительный супермаркет Лунин быстро отказался, решив, что у продуктового магазина перспектив гораздо больше. «Сказать, что это прозрение, было бы неправдой  – я смотрел на Баленко, чего скрывать»,  – вспоминает бизнесмен. Лунин зарегистрировал компанию «Квиза‑трейд» и взял в Старокиевском банке $200 000 на ремонт и покупку оборудования. Весной 2000‑го работники будущего супермаркета уже расставляли товар, а названия у магазина так и не было. Рекламные агентства предложили десяток вариантов. «Среди них было даже «Эльдорадо»,  – рассказывает Лунин.  – Выбрали «Велика Кишеня».

Первый магазин «Велика Кишеня» открылся 27 апреля после рекламной кампании на радио и придорожных щитах. Покупателей в день открытия было немного  – в супермаркет пришли всего 23 человека, в кассе они оставили 587 гривен. Тем не менее «Велика Кишеня» быстро стала популярной. «В магазине появилась первая в Украине рыбная витрина  – большой аквариум. И долгое время «Велика Кишеня» считалась супермаркетом для состоятельных людей»,  – говорит директор консалтинговой компании RetaiNet Александр Ланецкий.

Открыть супермаркет в то время было легче, чем сегодня, объясняет владелец «Фуршета» Баленко. На получение торгового патента уходило не более трех дней. Импортировать товары было просто. «Машину с грузом на 200–300 наименований можно было растаможить за час,  – делится первый конкурент Лунина.  – Но в те годы без участия собственника вообще ничего не делалось. Очень много работы приходилось брать на себя».

Основная команда топ‑менеджеров, появившаяся у Лунина в начале нулевых, работает до сих пор. Нынешний коммерческий директор Дмитрий Каширин пришел в компанию закупщиком через полгода после открытия первого магазина. Свое знакомство с Луниным он хорошо помнит. «Я ожидал увидеть бизнесмена формата 1990‑х с массивной «металлоконструкцией» на шее и, может, даже следами наколок. Оказалось, что всего этого нет и в помине,  – вспоминает Каширин.  – Второй вопрос был, какой у меня диплом. Ответил, что красный». Хорошее образование Лунин всегда ценил. После физфака он пошел учиться на юриста  – знания были нужны для покупки компаний. А занявшись ритейлом, поступил в торгово‑экономический.

Розница Лунина

С 2002 по 2004 год в Киеве появилось сразу 10 «Кишень», и одна  – в Обухове. Самым простым способом создания сети в то время была покупка бывших советских универсамов и гастрономов. Например, владелец Fozzy Group (основной бренд «Сільпо») Владимир Костельман купил гастрономы «Днепрянка», столичную сеть «Тико‑Маркет» и магазины «Рорус» в Одессе. Лунин поступал так же. Четыре универсама он купил у владельцев сети «Бегемот», еще три  – у американского фонда NCH. Строить магазины было слишком накладно, а при аренде существовал риск лишиться торговой площади. Но совсем отказываться от аренды Лунин не стал. «Велика Кишеня» открылась в универмаге «Украина», принадлежащем NCH, и в «Альта Центре» торговца тканями Александра Соколовского.

Первый региональный супермаркет «Велика Кишеня» появился в Харькове в 2004 году. «Если бы мы знали, с какими организационными трудностями это будет связано!»  – вспоминает Лунин. Доставлять товары из Киева было дорого. Пришлось договариваться с местными поставщиками и дистрибьюторами.

Сеть «Велика Кишеня» к концу 2004 года выросла до 13 магазинов. Это было в два раза меньше, чем у Баленко, и в четыре  – чем у Костельмана, основных конкурентов Лунина. Самым популярным супермаркетом в то время был «Фуршет». По данным Gfk, четверть жителей Киева ходили за покупками именно туда. На втором месте было «Сільпо» (18%), за ним шла «Кишеня» (12%).

Лунин любит экспериментировать. Кроме продуктовых у компании с 2003 года появились книжные магазины «Моя Книга», парфюмерные «Мон Ами», магазины одежды, а также первые в Украине фармацевтические маркеты «Велика Аптека» площадью до 1000 кв. м. Не все эти направления оказались успешными, прибыль приносили только аптеки. «Уделять много времени книжным и одежным магазинам не удавалось. Это один из наших проходных эпизодов»,  – рассказывает Лунин. Через три‑четыре года от неприбыльных направлений отказались.

Своеобразным экспериментом стал выход ритейлера на биржу. Совладелец инвесткомпании Dragon Capital Томаш Фиала в начале 2005 года предложил Лунину разместить часть акций на Первой фондовой торговой системе (ПФТС). Бизнесмен отнесся к этому с долей авантюризма, вспоминает тогдашний вице‑президент Dragon Capital Сергей Алексеенко: «Лунин захотел попробовать и посмотреть, чем все это закончится».

После аудита Dragon Capital построил модель развития компании. Оказалось, что у Лунина будет больше возможностей привлечь финансирование, если разделить управление супермаркетами и недвижимость, которую можно сдавать в аренду. «В ритейл и девелопмент обычно вкладывают разные группы инвесторов»,  – поясняет Алексеенко. Для супермаркетов создали компанию «Ритейл Групп», а объекты недвижимости и земельные участки, не связанные с ритейлом, вывели в компанию «ВК Девелопмент».

Параллельно с подготовкой к размещению Лунин продолжил борьбу за регионы. В 2005‑м «Велика Кишеня» появилась еще в четырех городах: Днепропетровске, Харькове, Херсоне и Ивано‑Франковске. «В этот год дома меня практически не было»,  – вспоминает коммерческий директор Каширин.  – Я мог месяцами находиться в регионах, договариваться с поставщиками». Магазины открывались один за другим. Реконструкцию помещения площадью в 5000 кв. м в Ивано‑Франковске закончили за четыре месяца. Участники проекта заявляли, что сделать это в столь короткие сроки нереально. Зато покупатели были довольны: жители окрестных сел и соседних районов стали совершать в «Велику Кишеню» шоп‑туры.

Рост точек

В декабре 2005‑го «Ритейл Групп» продала 10% акций на ПФТС за $27,5 млн. Акционерами компании стали западные инвестфонды Julius Baer, Deutsche Bank и East Capital. Через три месяца Лунин продал еще 2% «Ритейл Групп» за $7,75 млн. В ноябре 2006 года за 23% акций VK Development иностранные портфельные инвесторы выложили еще $37 млн. На эти деньги Лунин начал строить в регионах шесть торгово‑развлекательных центров «Экватор» и логистический центр под Киевом.

Через год «Велика Кишеня» стала пятым в стране ритейлером по товарообороту. Опыт продажи акций на бирже так понравился Лунину, что он стал готовить «Ритейл Групп» к IPO на Лондонской бирже, а VK Development  – к выпуску депозитарных расписок во Франкфурте. Тогда же бизнесмен купил крупного молдавского ритейлера Green Hills Market, которому принадлежали три супермаркета площадью 1000–1500 кв. м каждый (сейчас в это подразделение входит 12 магазинов).

В 2007 году «Великой Кишеней» заинтересовалась «Альфа-Групп» российского миллиардера Михаила Фридмана. По словам одного из высокопоставленных участников переговоров, Лунину предложили за сеть более $700 млн, но он отказался, оценив компанию в $1 млрд. «Тогда мы считали, что не использовали до конца весь свой потенциал развития. Да и сейчас так считаем»,  – рассказывает Лунин о тех переговорах.

Компания активно шла в регионы. Лунин открывал ТРЦ в Бердянске, Черкассах, Полтаве, Черновцах, Ровно и Николаеве. В середине 2000‑х возможности для развития торговых центров в Киеве и городах‑миллионниках были ограничены. Многие девелоперы, решив, что лучше «быть первым на периферии, чем последним в столице», ринулись в областные города так называемого третьего эшелона, объясняет директор департамента торговой недвижимости консалтинговой компании Colliers International в Украине Наталья Кравец.

Стратегия была простой. В областных центрах покупались промышленные объекты, и после реконструкции там размещался большой магазин, который привлекал покупателей. Доход приносил не только супермаркет, но и сданные в аренду дополнительные площади. Но то, что было красиво на бумаге, работало не всегда. Покупательская способность в небольших городах гораздо ниже, чем в миллионниках. Такой же низкой была и лояльность к брендам. Люди ходили в основном на рынки. Поэтому, по мнению Кравец, удачными в региональном портфеле VK Development оказались только два объекта: ТРЦ «Экватор» в Полтаве и Ровно.

У Лунина своя версия: компания слишком поздно начала заниматься девелопментом. «Мы открывались в период кризиса. Арендных заявок было на 75% площадей, и многие арендаторы даже успели сделать ремонт. Но вскоре они свернули программы развития и урезали финансирование»,  – говорит бизнесмен. В 2009 году Лунин поступил так же и приостановил развитие девелоперских проектов. Сейчас ему принадлежат восемь ТРЦ «Экватор», ТРЦ «Муссон» и «Альта Центр» в Киеве.

С кризисом  – как с войной: предчувствие есть у всех, но по‑настоящему к ней никто не готов. Так описывает Лунин ситуацию, с которой столкнулся весь украинский бизнес в 2009‑м. Возврат заемных средств осложнила резкая девальвация гривны. Многие компании пытались без лишнего шума реструктуризировать свои обязательства по облигациям. Этот финансовый инструмент был популярен у ритейлеров до 2009 года. «Фуршет» реструктуризировал долг на 150 млн гривен, а «Амстор»  – на 50 млн гривен. Договариваться пришлось и Лунину. Финансовые результаты «Ритейл Групп» омрачала кредитная нагрузка. Компания задолжала банкам свыше 500 млн гривен. Весной подошел срок оферты, когда держатели облигаций Лунина на сумму 250 млн гривен, выпущенных в 2007‑м, могли предъявить бумаги к досрочному погашению. Чтобы договориться со своими кредиторами, Лунин почти вдвое повысил доходность облигаций и пообещал держателям выкупить 10% летом того же года, а после снова попросил отсрочку у кредиторов.

Позже началась паника, вспоминает Лунин. Причиной стал скандал вокруг владельцев сети гипермаркетов «Караван» Сергея Хрипкова и Андрея Гордиенко и держателей облигаций на сумму 190 млн гривен. Весной 2009 года бизнесмены просрочили купонные выплаты, предложили бумаги за половину номинальной цены, а параллельно перевели активы компании на новое юрлицо. Лунин попытался продать 10–25% акций «Ритейл Групп» за $20–30 млн, чтобы частично погасить долги. С держателями своих бумаг владелец «Великой Кишени» вроде договорился, но часть инвесторов перепродали акции с большим дисконтом.

Одним из покупателей стала Валерия Гонтарева, глава совета директоров компании «Инвестиционный Капитал Украина». В середине 2010 года она обвинила Лунина в уклонении от выполнения обязательств и подала в суд. Гонтарева заявила, что Лунин предложил ей выкупить бумаги за 20% от номинала, потом  – за 10%. В 2011‑м они договорились о погашении облигаций. Как именно, стороны молчат. Ответить на вопросы Forbes Гонтарева отказалась.

Во время разбирательств с кредиторами Лунин затормозил развитие сети и закрыл несколько убыточных точек в Донецкой области. «Велика Кишеня» на 15% сократила ассортимент, отказавшись от наименее ходовых позиций. «Сильнее всего пострадал средний ценовой сегмент, но нельзя сказать, что «Ритейл Групп» переориентировалась на дешевую продукцию»,  – отмечает генеральный директор дистрибьюторской компании «Дринк Дистрибушн систем» Виталий Фокша (продает вино ТМ «Инкерман» и коньяки ТМ «Таврия»).

Именно кризис заставил «Велику Кишеню» измениться. Раньше эти магазины практически не имели единого стандарта. Их площадь могла разниться от нескольких сотен до нескольких тысяч квадратных метров и зависела от объекта, который приобретался. В 2010 году Лунин начал реформы. Крупные магазины стали гипермаркетами‑дискаунтерами «Велмарт» с расширенным ассортиментом. Их у сети на сегодняшний день 13. Фонетическое созвучие нового названия с американской сетью Walmart Лунина совершенно не смущает. Он говорит, что название «Велмарт» было образовано из двух слов: «великий» и «маркет». «Я был в Walmart в Америке и Германии. Он мне не понравился»,  – замечает бизнесмен. За последние три года в сети появилось еще два новых формата: деликатес‑маркеты «ВК Select» и магазины у дома «ВК Експрес». «Быть абсолютно универсальным в рамках одного формата стало сложно,  – отмечает Лунин.  – Не все хотят ходить в обычный супермаркет. Нужно постоянно предлагать что‑то новое».

Правильность выбранной стратегии подтвердили цифры. Если в 2010‑м товарооборот «Ритейл Групп» составил 4,8 млрд гривен, то через три года он превысил 6 млрд гривен. Количество магазинов увеличилось почти на треть  – до 81.

В 2013 году Лунин первым из украинских ритейлеров оборудовал магазины кассами самообслуживания. Покупатель может самостоятельно отсканировать штрихкод товара и тут же оплатить его банковской картой. В 2014‑м терминалы начнут выдавать сдачу. Лунин продолжает экспериментировать.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Журнал Forbes
Экскурс в историю
Инвестиции в доходные дома могут стать хорошей альтернативой банковским депозитам и другим видам вложений
Продавец интеллекта
Для гендиректора Google Сундара Пичаи искусственный интеллект — это не модная фраза из фильмов о далеком будущем. Это то, на чем интернет-гигант уже в ближайшее время намерен заработать миллиарды
Быть за кадром: как собственнику выбрать грамотного топ-менеджера
И в чем состоит основная задача менеджмента
Все материалы раздела
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
21178 просмотров
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
23019 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
38080 просмотров
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
7984 просмотра
октябрь 2018
ПнВтСрЧтПтСбВсПнВтСрЧтПтСбВс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 1
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Security Retail
Security Retail — 20.02.2014, 19:08

Помощь любови к экспериментам – шаг в сторону от банкротства!
Позиции, занимаемые сетью супермаркетов. Успешные украинские ритейлеры.
Изменение формата магазина. Закрытие убыточных точек, заморозка девелоперского бизнеса и добавление нескольких новых форматов. Мультиформатность сети может позволить повысить показатели товарооборота.
Изменение бизнес-интересов, быстрая ориентация, применение новых схем!
Риск, опыт, прибыльное направление, переключение на новое!
Перспективность, доходность, прибыль - правильное решение!
Основная команда топменеджеров, хорошее образование, торговоэкономические знания!
Организационные трудности, доставка товаров, выбор поставщиков и дистрибьюторов.
Выбор успешных направлений. Аудит. Построение модели развития компании.
Возможность привлечь финансирование и инвестирование.
Реализация проектов в короткие сроки. Использование до конца всего своего потенциала развития.
Товарооборот ритейлера, стоимость акций на бирже, оценка компании.
Активные шаги. Использование возможностей для развития. Разработка стратегий.
Привлечение покупателей. Покупательская способность. Лояльность к брендам.
Своя версия событий. Свои программы развития и финансирование. Развитие проектов.
Развитие сети, закрытие убыточных точек, сокращение ассортимента, отказ от наименее ходовых позиций.
Переориентация на разные виды продукции. Разработка единых стандартов. Рефрмирование.
Абсолютная универсальность в рамках мультиформатности. Постоянное предложение чегото нового.
Правильность выбранной стратегии. Цифры. Товарооборот. Количество магазинов.
Рrogress Business Retail.