Пионер ритейла

Борис Музалев внимателен к деталям, которым его конкуренты не придают значения. Педантичность и новаторство помогли основателю компании «Таврия В» стать крупнейшим ритейлером в Одесской области и одним из самых успешных в Украине
Пионер ритейла
Владимир Герасимов для Forbes Украина

С основателем компании «Таврия В» Борисом Музалевым мы встречаемся в особняке князей Гагариных в одесской Аркадии. Отреставрированное трехэтажное здание на берегу Черного моря служит резиденцией почетного консула Кипра, которым уже три года является бизнесмен. В комнатах  – антикварная мебель, рояли, коллекция скрипок, стены увешаны картинами эпохи соцреализма. Друзья и партнеры характеризуют Музалева как человека творческого и незаурядного. «Появление на официальном приеме в смокинге и рваных джинсах для Бориса так же естественно, как и во фрачной тройке»,  – говорит о хозяине «Таврии В» владелец компании «Вина Гулиевых» Роберт Гулиев.

Инвестбанкир Сергей Алексеенко вспоминает, как летом 2007‑го он приехал в Одессу, чтобы предложить Музалеву провести IPO его компании. «Встретились мы на стройке, Музалев был в каске и туфлях из крокодиловой кожи»,  – рассказывает Алексеенко. «Личность Музалева сильно отпечатывается на бизнесе,  – делится наблюдениями генеральный директор компании «Энергобуд Девелопмент» Геннадий Сульдин.  – Он очень педантично подходит ко всем деталям».

За 17 лет Музалев построил крупнейшую торговую сеть в Одесской области. «В Одессе в 2013 году на «Таврию В» пришлось около 40% рынка современной розницы города»,  – отмечает гендиректор исследовательской компании GT Partners Ukraine Игорь Гугля. Музалев управляет 57 продуктовыми магазинами и 10 торговыми центрами по всей стране. Кризис 2008–2009-го бизнесмен, в отличие от конкурентов, пережил без потерь  – благодаря аккуратному отношению к заимствованиям. А своим успехом магазины «Таврии В» обязаны щепетильности их хозяина в вопросах ассортимента и обслуживания покупателей. Оборот компании Музалева в 2013‑м превысил $400 млн. С состоянием $161 млн 55‑летний бизнесмен занимает 47-е место в рейтинге Forbes.

В детстве Музалев мечтал стать директором привокзального ресторана, но выучился на педиатра. Проработав по специальности больше 10 лет, в начале 1990‑х он ушел из профессии и вместе с братом Михаилом занялся коммерцией. Музалевы открыли несколько ларьков. Поначалу продавали китайский ширпотреб, но потом переквалифицировались на торговлю едой. «Вещи нужно было продавать долго, а продукты просто улетали»,  – объясняет бизнесмен. Спустя полтора года у братьев уже было два десятка павильонов, в большей части которых реализовывались продукты длительного хранения. «Поговаривали, что у нас есть комната, забитая коробками с деньгами. Ложь! У нас таких комнат было три!»  – шутит бизнесмен. В депутаты Ильичевского горсовета в 1997-м он пошел потому, что в то время так поступали многие известные предприниматели. «Тогда заметным человеком в городе был тот, у кого был красный мерседес. А у меня он был!»  – вспоминает Музалев.

Торговые ларьки ему быстро наскучили  – хотелось большего: открыть магазины самообслуживания. Летом 1996‑го Музалев вместе с тогдашним заместителем мэра Ильичевска Сергеем Галимовым поехал в Турцию. Зайдя в магазин, Музалев заявил, что скоро он откроет в Одессе такой же. Галимов только рассмеялся. В затею друга он не верил. А зря. Уже через год в центре Одессы Музалев открыл первый «Универсам», выкупив недостроенное здание советского гастронома. К 1998‑му братья открыли еще три универсама формата «магазин у дома» и один супермаркет, использовав концепцию турецких ритейлеров. «Турция была такой же развивающейся страной, как и Украина,  – объясняет Музалев.  – Их формат магазинов нам подходил больше, чем европейский».

В начале нулевых в регионе стали появляться другие «универсамы», и Музалевым пришлось переименовать свои магазины. Название «Таврия» возникло случайно, а буква «В» добавилась потому, что отца бизнесменов звали Виктор. Тогда же братья решили разделить обязанности: Михаил занялся финансами, а Борис сосредоточился на операционной деятельности. «Михаил является одним из учредителей, но мотор бизнеса  – Борис. Последнее слово за ним»,  – замечает Сульдин.

«Музалев  – первый ритейлер в Украине, который открыл профессиональный гипермаркет. В нем был широкий ассортимент продуктовых товаров, а также одежда, мелкая бытовая техника, книги,  – вспоминает директор консалтинговой компании RetaiNet Александр Ланецкий.  – Во многих пост­советских странах тогда еще не было ничего подобного». Задумав открыть гипермаркет, Музалев столкнулся с проблемой: современного торгового центра в Одессе не было. Бизнесмен решил построить его самостоятельно. Он купил полуразрушенный завод на юго‑западе Одессы, и в 2002 году на его месте открылся ТЦ «Аэропортовский». «Тогда была дешевая земля, дешевое согласование, дешево было строиться. Мы потратили на объект около $1 млн,  – рассказывает Музалев.  – Сейчас затраты были бы на порядок больше». Многие девелоперы сомневались, что проект будет успешным  – из‑за его нетрадиционного расположения. «Аэропортовский» находится в спорном с точки зрения девелопмента районе»,  – отмечает один из крупнейших одесских девелоперов. У Музалева никаких сомнений не было. Он сразу смекнул, что проходящая мимо дорога на знаменитый одесский рынок «Седьмой километр» обеспечит дополнительный поток покупателей. Рядом с новым гипермаркетом «Таврия В» площадью 10 000 кв. м появилась большая парковка. Чтобы сюда было удобно добираться клиентам, у которых нет собственных автомобилей, ритейлер запустил бесплатные автобусы. В Киеве первые бесплатные автобусы к гипермаркету «Караван» появились годом позже.

Больше всех

Успех «Аэропортовского» вдохновил Музалева на строительство новых объектов. «Музалев  – прекрасный девелопер. Он умеет договариваться с властью, занимается всеми документами, лично контролирует стройки»,  – констатирует Сульдин. Все ТРЦ Музалева созданы по классическим канонам. Якорным арендатором становится «Таврия В», а остальные площади бизнесмен сдает в аренду, получая дополнительный доход.
К 2006 году предприимчивый одессит открыл пять ТРЦ. Оборот его розничной сети достиг почти $150 млн, а к 2012-му этот показатель увеличился в три раза. Как Музалеву удалось добиться таких результатов? У него есть семь правил.

1. Правильный ассортимент. Поначалу бизнесмен делал ставку на богатый набор продуктов  – выросшему на дефицитах покупателю нужен был выбор. В каждом магазине продавали по 30 000–40 000 наименований товаров. Со временем их количество сократилось. Сейчас в супермаркете представлено чуть более 20 000 артикулов. «Убирали товар, который переставал пользоваться спросом,  – объясняет хозяин «Таврии В».  – Это как в заваленной хламом квартире  – нужно постоянно убираться».

2. Главное  – сервис. Второе правило Музалева  – окружить покупателя заботой. Это в его магазинах впервые кассиры стали упаковывать продукты в пакеты. Ритейлеры признают: для одесситов качество обслуживания важнее цен и ассортимента. «Зачастую общеукраинский сервис в Одессе не проходит. Здесь нужно совершенно по‑другому разговаривать и общаться»,  – поясняет владелец группы компаний «Реста» Савелий Либкин. Из национальных операторов в Одессе закрепилась сеть «Сільпо», но ее магазинов в регионе вдвое меньше, чем «Таврии В». По словам Музалева, самым сложным было научить продавцов вежливо разговаривать с покупателями. В компании организовали тренинг «Сделай его». Продавец должен был стать покупателю другом. Среди сотрудников развернулось настоящее соревнование на выдержку. Вскоре заработала и школа для персонала.

Бывший особняк князей Гагариных Музалев реконст­руировал и превратил в резиденцию почетного консула Кипра
Владимир Герасимов для Forbs Украина

Основатель «Таврии В» одним из первых украинских ритейлеров ввел электронный документооборот. «В отличие от других компаний, это люди системные, у них налаженная схема работы,  – говорит генеральный директор дистрибьюторской компании «Арикол» Сабухи Азимов.  – Это как в фастфуде, который покупает франшизу и должен работать по строго установленным правилам».

3. Дополнительные услуги. Музалев первым в Украине запустил интернет‑магазин и организовал доставку продуктов на дом. В далеком 1999‑м этот формат был диковинкой. Еще один бонус для покупателей  – отделы, где готовили горячую пиццу. Партнером ритейлера стал Либкин. Дружеские отношения не помешали Музалеву жестко вести переговоры. «Когда стали договариваться, я узнал другого Бориса,  – вспоминает Либкин.  – Я спросил: как же мы будем мерять инфляцию? Давайте зафиксируем цену хлеба, предложил Музалев». Идея с мини‑ресторанами оказалась удачной, и, когда компаньоны завершили сотрудничество, ритейлер открыл в этих отделах свои пиццерии. После во многих ТРЦ Музалева появились собственные «Т‑Спринт Кафе» с отдельными зонами самообслуживания или с официантами и банкетным залом. Во всех своих магазинах Музалев разместил отделы по обслуживанию пенсионеров, где более 100 товаров первой необходимости продаются со скидкой.

4. Лакшери  – отдельно, эконом  – отдельно  – принцип торговли, заложенный в Украине Музалевым. Формат «Таврий В» зависел от месторасположения. Небольшие гастрономы превращались в «магазины у дома», универсамы побольше становились супермаркетами. Гипермаркеты Музалев предпочитал строить с нуля на окраинах города. В 2007 году у него появился премиальный магазин, когда бизнесмен запустил в Одессе свой новый ТРЦ «Сады Победы» площадью более 20 000 кв. м. Это самый дорогой и самый любимый проект Музалева. Фасады из светозащитного стекла, панорамные лифты, даже колонны подземного гаража обшиты мореным дубом. На шести уровнях располагаются бутики дорогих мировых марок, есть картинная галерея и концертный зал. До сих пор с «Садами Победы» может конкурировать только киевский «Мандарин Плаза».

Обычный магазин «Таврия В» для ТРЦ класса люкс не подходил. Тогда у Музалева возникла идея открыть премиальный супермаркет «Космос». «Мы понимали, что рано или поздно нам придется разделить форматы, как в Европе. Нельзя в магазине среднего сегмента продавать дорогие коньяки или виски  – у покупателя портится настроение»,  – отмечает Музалев. Многие украинские ритейлеры поняли это спустя годы. Так, первый деликатес‑маркет «ВК Select» появился у «Ритейл Групп» летом 2011‑го, Fozzy Group открыла первый Le Silpo в Харькове в марте 2012-го. «Зайдя в «Космос», вы можете быть уверены, что вас не толкнет тот, кто пришел за дешевой водкой»,  – объясняет Музалев. В торговом зале гипермаркета приятная атмосфера: дорогая подсветка, большие витрины. Главной фишкой нового формата стали не дорогие продукты, а еще более высокий сервис. Колбасы и сыры начали упаковывать не в пленку, а в бумагу, в молочном отделе появилась лупа, чтобы легче рассмотреть, что написано мелким шрифтом на пачке йогурта. Идея одесситам понравилась. «В
«Космосе» нет маргинальной рекламы вроде «купи подсолнечное масло на 10 копеек дешевле»,  – говорит Либкин.

5. Бизнес  – не рулетка. От предложений инвестбанкиров провести IPO в 2007 году Музалев отказался. Такие большие средства ему не были нужны. «Музалев предпочитает недорогое банковское финансирование»,  – объясняет Алексеенко. В вопросах займов и трат одесский бизнесмен еще более педантичен, чем в сервисе. Музалев одним из первых почувствовал приближение кризиса и до февраля 2009 года погасил задолженность по облигациям на 40 млн гривен. Многие другие украинские ритейлеры из‑за девальвации гривны были вынуждены реструктуризировать долги. «Ритейл Групп» задолжала банкам 500 млн гривен, «Фуршет»  – 150 млн гривен, «Амстор»  – 50 млн гривен, «Караван» просрочил купонные выплаты по облигациям на 190 млн гривен и вдвое снизил номинальную стоимость бумаг. «У Музалева была хорошая кредитная история. Он всегда вовремя платил и не имел проблем с банками, когда другие ритейлеры не могли рассчитаться по займам»,  – констатирует Алексеенко. Банкиры называют Музалева самым добросовестным ритейлером. «За 20 лет мы ни на день не просрочили выплаты по кредитам»,  – гордится одесский предприниматель.

Кризис заставил ритейлера еще тщательнее просчитывать рентабельность новых объектов. Если в 2007‑м он открыл сразу шесть магазинов и два торговых центра (в Одессе и Николаеве), то в 2009‑м его сеть пополнилась всего одним супермаркетом. «В штуках мы действительно открывали меньше, но в квадратных метрах  – нет»,  – уточняет Музалев. В 2012 году он завершил строительство ТРЦ «Суворовский» и открыл в нем гипермаркет площадью 20 000 кв. м. Пришлось пересмотреть и ассортимент. От дорогих импортных товаров компания отказалась. Зато начала самостоятельно завозить некоторые позиции, без посредников их цена стала на 20% ниже. «У Музалева есть интуиция, какой продукт пойдет на рынке, а какой  – нет»,  – считает член наблюдательного совета группы «Терра Фуд» Вадим Чагаровский.

6. Не увлекаться экспансией. «Расти нужно постепенно. Можно понастроить супермаркетов, а потом они будут убыточны или менее конкурентны»,  – делится Музалев.

«Первый региональный супермаркет «Таврия В» появился в Харькове в 2006 году. В регионы компания пошла, потому что развивать бизнес в Одесской области из‑за аппетитов чиновников стало слишком дорого. Вопрос с логистикой решили просто  – стали закупать товар у местных производителей. Многие ритейлеры утверждают, что работать в Харькове сложно. У Музалева проблем нет, в 2014 году он собирается открыть в этом городе второй магазин.

В 2011‑м ритейлер рискнул выйти на столичный рынок. Оформленный в черном цвете стильный «Космос», открытый во второй очереди ТРЦ Dream Town, пришелся киевлянам по душе. Он быстро вытеснил конкурента  – прошлой осенью закрылась сеть деликатес‑маркетов Delight. А Музалев открыл новый «Космос» в ТРЦ «Глобал UA» и останавливаться не собирается. Свой успех он объясняет просто: «В Киеве народ не избалован сервисом. Нас зовут во многие хорошие ТЦ, где требуется престижный лоск».

Открывать в столице магазины «Таврия В» ритейлер пока не планирует. Он считает, что это слишком дорого, да и лучшие объекты уже заняты. В Киеве «Таврия В» широкому потребителю не слишком известна. «Зачем лезть в Киев? Покупать торговые площади по $4000 за квадратный метр  – это просто абсурд. Будешь возвращать деньги 20 лет»,  – объясняет бизнесмен. Куда выгоднее открыть магазин в провинции, где стоимость квадратного метра около $600–800, а оборот сопоставим со столичным.

Покорять регионы Музалев собирался вместе с владельцем «Эпицентра» Александром Герегой. В 2008‑м компании подписали соглашение о партнерстве. Тогда Музалев заявлял: «Через год вы не узнаете нашу сеть». Но сотрудничество не заладилось. Вместе компании открыли всего два объекта  – в Николаеве и Хмельницком. «Переговоры с «Эпицентром» идут трудно, а договариваться и работать надо легко и быстро,  – убежден Музалев.  – Идея хорошая, может, совместные проекты еще будут».

Еще до выхода на столичный рынок одесский бизнесмен решил попробовать силы в Западном регионе и в 2008‑м открыл супермаркет «Таврия В» в Хмельницком, а в 2013‑м  – во Львове. Ритейлер признается, что работать в западных областях непросто. По его словам, местные жители там «получают удовольствие от скупости» и редко покупают все в одном месте. В «Таврию В» они ходят за овощами и фруктами, к конкурентам  – за растворимым кофе или крупами. Во Львове торговля не пошла, и открытый в марте 2013-го магазин через год пришлось закрыть. «Рядом расположен фитнес‑центр, и люди считают, что если возле него стоят дорогие машины, то и магазин рядом дорогой»,  – поясняет неудачу Музалев. Жителям Хмельницкого супермаркет по‑одесски понравился, в 2012-м ритейлер открыл там второй магазин.

Рост продаж

7. Всегда лучше договориться. Седьмое, но не последнее по значимости правило Музалева. Все опрошенные одесские бизнесмены уверяют: Музалев – «гениальный переговорщик». Летом 2011 года на сессии Одесского облсовета депутат Валерий Локайчук сообщил, что компанию «Таврия В» атаковали рейдеры. С угрозой недружественного поглощения столкнулся не только Музалев  – проблемы возникли у сети супермаркетов детской одежды «Антошка», банка Південний, завода «Стальканат‑Силур». Заказчиками называли «донецких ребят», пришедших с командой нового президента Виктора Януковича. Поначалу Музалев факт атаки на свой бизнес отрицал: «Появилась информация в прессе, что у меня отобрали «Таврию В». Это неправда». Сейчас ритейлер признает, что его бизнес действительно подвергался попыткам рейдерского захвата. Но дальше попыток не пошло. «Музалев сохранил достоинство и бизнес, потому что нашел верный алгоритм поведения»,  – поясняет Сульдин.

Как ему это удалось? Основное качество одессита  – умение строить отношения с людьми и избегать конфликтов. Если при реализации проекта возникают проблемы с городской властью или хозяином объекта, он предпочитает от него отказаться. Музалев рассказывает, что просто объяснил непрошеным гостям, какой это сложный бизнес и что в итоге они получат не доходы, а головную боль: долги перед банками, которые рейдеры не смогут обслужить, долги перед поставщиками и куча хлама под названием «холодильники». «Нельзя вот так просто управлять магазинами,  – констатирует Музалев.  – Как говорят у нас в Одессе, на этом бизнесе надо жениться».

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Журнал Forbes
Экскурс в историю
Инвестиции в доходные дома могут стать хорошей альтернативой банковским депозитам и другим видам вложений
Продавец интеллекта
Для гендиректора Google Сундара Пичаи искусственный интеллект — это не модная фраза из фильмов о далеком будущем. Это то, на чем интернет-гигант уже в ближайшее время намерен заработать миллиарды
Быть за кадром: как собственнику выбрать грамотного топ-менеджера
И в чем состоит основная задача менеджмента
Все материалы раздела
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
21664 просмотра
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
23419 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
38475 просмотров
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
8174 просмотра
ноябрь 2018
ПнВтСрЧтПтСбВсПнВтСрЧтПтСбВс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 2
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Anton69788061
Anton69788061 — 20.06.2018, 17:29

Давно хотелось оставить честные комментарии по поводу Таврия-В и Бориса Музалёва. Что у Бориса не отнять, так факт того, что он имеет врождённую хватку, действительно умеет видеть за горизонт и очень хороший организатор. И даже, много раз ошибаясь в своём окружении, сумел на людских костях выкарабкаться и масштабно развиться. Но в тени статьи и по понятным причинам осталось очень много людей. Ведь истинными титанами, сотворившими внутреннюю мощь сети были два человека - Олег Александрович Петряков, который до 2003 года был коммерческим директором, проработав в данной должности многие годы. И которого "съел" Малышев Ян Виктороич (от этой ФИО у очень многих людей дёргался глаз), родной брат уже бывшей жены официального директора сети Корандо Виталия Владимировича, который в своё время прикрыл Бориса своим телом и получил пулю, используя свой опыт десантника. Вся кадровая политика, рождение магазина от каждого шурупа и до готового здания, система учёта и контроля и много другое было создано Олегом Александровичем. Про него действительно можно было сказать, что он был женат на этом бизнесе, а не Борис. Вторым титаном был Виктор Михайлович Покидько, который и запустил интернет-магазин Таврия-В, вложив весь огромный опыт и просто гениальные аналитические способности. И именно Виктор учил и убеждал Бориса во многих вещах, был, так сказать, на самой передовой линии понимания и развития интернет-торговли, аналитических механизмов управления торговли, когда ещё не было таких гигантов как Розетка. И после Виктор проработал в сети ЦИТРУС, которая сейчас крайне популярна, и, используя свои огромные познания и опыт, запустил интернет торговлю ЦИТРУС в том виде, в котором перед нами сейчас она предстаёт. Весь подход во внедрении автоматизации всей аналитики сети, передовые методы и подходы, в этом был Виктор.
В статье указывается, что на объект "Аэропортовский" итого было потрачено 1 млн. долларов. Неправда, было потрачено более 15 млн гривен и это по курсу 8 на тот момент времени.
Основная стратегия работы Таврия-В, благодаря которой сеть не просрочила своих выплат ни одного дня и на хорошем счету у любого банка, заключалась в том, что были просто драконовские методы в работе с поставщиками. Всё строилось но длительных и существенных задержках выплат перед поставщиками, и на этих деньгах развивалась сеть. Один из бывших крупных поставщиков красной и чёрной икры просто обанкротился от такой политики, когда больше года не могли погасить долг перед ним в размере более 500 000 долларов, а в это время параллельно ввели нового поставщика, в итоге банкротство, попытка получить хоть часть долга и прочее. А когда Таврия-В открывала новый офис в Аркадии, где всё просто кричало своею дороговизною, поставщики просто взвыли, у них не хватало денег на свою собственную деятельность, но как и в случае с икрой, вводили новых поставщиков. А в масштабах сети в совокупности это дало просто огромные суммы, которые Борис использовал на развитие сети и не платил с этих денег ни одного процента поставщикам.
Но такая же драконовская политика была не только по отношению к поставщикам, но и ко всем подрячкам, которые возводили и оборудовали торговые точки сети. В статье упоминается кризис 2008 года и как Таврия-В достойно из него вышла. Опять таки, много тех же монтажных организаций по полгода не получали выплат и когда гривна резко обесценилась, понесли огромные убытки.
Относительно отношения к пенсионерам и в целом к данной возрастной группе. Сколько было случаев, когда одесские городские власти обращались к Борису относительно поздравлений ветеранам на 9 мая и когда готовились подарочные пакеты, собираемые из круп, которые погрызли крысы, просроченной или близкой к просрочке продукции.
Относительно "наезда" донецких ребят Януковича ситуация была просто смешная. За встречу с Януковичем Борис заплатил 1 млн долларов, его приняли, но в итоге его лишили части доли в бизнесе и в качестве компенсации дали должность почётного консула Кипра.

На сейчас Таврия-В далеко совершенно не такая, какой она была ранее. Уже нет ни той динамичности, ни той неповторимости ассортимента продукции, огромный ассортимент товаров представлен собственным торговыми марками далеко не лучшего качества, что явилось стратегией погони за большей прибылью. Компанию внутри очень съело кумовство и схемы огромных откатов и воровства как в главном офисе, так и на крупных торговых центрах. Чего стоит только ТЦ Вузовский в Одессе, где на кассах работает схема денежного клондайка.

Печально видеть, как такая успешная сеть, с таким богатым на успехи и достижения прошлым, на данный момент времени представляет из себя заурядную сеть, которая прогибается под собственным весом и в которой только ряд торговых точек радуют глаз, например такие как Сады Победа.

Хочется верить, что Борис сможет как птица Феникс возродить свою неуёмную энергетику и вдохнуть в сеть новую жизнь, новый формат и всё самое передовое!

P.S. Очень многое осталось за пределами комментария. Полная антисанитария в огромном количестве точек сети, когда люди фотографируют тараканов, крыс и мышей, этими фактами пестрят в социальных сетях группы, такие как "Чёрный список Одессы" и прочие. Побои персонала магазинов со стороны руководства, принуждения к денежным махинациям.

Pavel Mishustin
Pavel Mishustin — 16.06.2014, 16:09

"Космос" на Оболони весьма неплох. Только мышей очень много (не шучу).