Семейный рецепт: что спасло фармкомпанию «Дарница»

И как «игра в доброго и злого полицейских» помогла отцу и сыну Загориям вывести ее в лидеры рынка

В августе 2004 года в Национальном академическом театре русской драмы им. Леси Украинки состоялась премьера спектакля «Про мышей и людей» с участием звездной труппы – Анатолия Хостикоева, Богдана Бенюка, Натальи Сумской, Евгения Паперного и других актеров. На афишах значилось еще одно имя  – продюсера и автора идеи спектакля Глеба Загория, больше известного в деловых кругах, чем театральных. На то время 28-летний Глеб был топ‑менеджером фармацевтической фирмы «Дарница», компании отца, Владимира Загория,  – одного их крупнейших игроков украинского фармрынка. Загорий‑младший  – большой почитатель театрального искусства, а «Дарница» неоднократно спонсировала различные постановки. Поэтому его имя и появилось на афише рядом с именами известных актеров. Со временем Глеб занял свое место и среди оте­чественной деловой элиты. Сегодня Загории находятся на 53‑м месте в списке богатейших украинцев. Forbes оценивает их состояние в $87,5 млн.

Семейный рецепт
Шесть лет назад Владимир Загорий (справа) поручил управление своим бизнесом сыну Глебу. Тот успешно справляется
Игорь Тишенко для Forbes Украина

Взяв у отца бразды управления в разгар кризиса 2009 года, Глеб сумел за пять лет удвоить выручку семейного предприятия: она увеличилась с 614 млн до 1,2 млрд гривен. Сейчас «Дарница»  – одно из самых передовых предприятий отрасли. Последние годы его доля на рынке колеблется на уровне 3–3,5% в денежном выражении и 13–15%  – в натуральном. По объемам продаж компания уступает только украинскому «Фармаку» и немецкой Berlin‑Chemie/Menarini Group. Загорий‑младший собирается вывести «Дарницу» в лидеры рынка и использует для этого все возможности. В 2014 году он, например, пошел в политику  – стал народным депутатом. После этого его неоднократно обвиняли в лоббировании семейного бизнеса. Но Глеб уверяет, что для него это лишь эксперимент, попытка понять власть изнутри.

Загорий‑старший, который превратил «Дарницу» из отсталого постсоветского предприятия в современное технологичное производство, далек от политики и исповедует иную бизнес‑философию. «По‑моему, главное – быть не первыми, а лучшими»,  – говорит он. Мерилом лучшего в его понимании являются условия работы на предприятии и качество продукта. Контраст между отцом и сыном ощущается во многом. Младший увлекается автогонками, разговор ведет уверенно, резковато и жестко, отвечая коротко и по существу. Старший  – ученый со стажем, доктор фармацевтических наук и профессор, читающий лекции студентам‑постдипломникам,  – любит порассуждать и пофилософствовать.

Тем не менее отец и сын вместе успешно руководят «Дарницей». Оперативное управление находится в руках младшего, контроль  – у старшего. В отношениях с людьми, ресурсами и властью стиль Загориев напоминает игру в «доброго и злого полицейских». И эти две разные роли отлично дополняют друг друга в реальном бизнес‑театре.

Приватизация

В конце 1960-х годов Владимир Загорий отправился из родного города Лубны изучать фармацевтику сначала в Одессу, а затем в Ленинград. Спустя 14 лет после окончания Ленинградского химико‑фармацевтического института ему предложили должность главного инженера в Киевском производственном химико‑фармацевтическом объединении «Дарница». «Тогда это было самое крупное в СССР фармобъединение, состоящее из четырех предприятий, на которых трудилось 3500 человек. Но химическая промышленность в Советском Союзе начинала разваливаться»,  – вспоминает 64‑летний Загорий. В 1993‑м он возглавил объединение. Загорий‑старший уверяет, что должность директора он получил благодаря тому, что пользовался авторитетом в коллективе. Но есть и другая версия: протекцию Загорию оказывал тогдашний министр здравоохранения, известный хирург‑онколог Юрий Спиженко. «По крайней мере, он (Спиженко.  – Forbes) не мешал карьерным амбициям Владимира Загория»,  – дипломатично вспоминает Леонид Косяченко, на то время начальник Киевской областной инспекции по качеству лекарственных средств.

Загорий‑старший возглавил предприятие в сложные времена. Оно было почти банкротом, коллектив полгода не получал зарплату. Тогда новый директор предложил программу приватизации. «Я видел, что государство не может быть эффективным собственником»,  – рассказывает Владимир. В 1993‑м «Дарница» превратилась в «коллективное» предприятие, еще через год его акционировали, преобразовав в ЗАО. Входившие в нее Борщаговский химико‑фармацевтический завод, ориентированный на нужды фармацевтики Монастырищенский химико-фармацевтический завод и Киевский витаминный завод получили экономическую самостоятельность.

По правилам приватизации изначально руководитель мог купить не более 5% акций предприятия. И чтобы получить контроль над компанией, Загорий начал скупать акции у коллектива. Откуда деньги и как это происходило, отец с сыном предпочитают не рассказывать. «Первый миллион не комментируем – все равно не поверите»,  – говорит 39‑летний Глеб. По данным Forbes, контрольный пакет Загории собрали уже в 1995‑м. Затем долю наращивали традиционным путем дополнительных эмиссий акций, размывая доли миноритарных акционеров. С 1995 по 2007 год было проведено четыре эмиссии, в результате которых уставный капитал увеличился с 5 млн до 179,5 млн гривен. По такой же схеме в свое время ключевых собственников получили и другие фармацевтические предприятия: завод «Фармак», принадлежащий Филе Жебровской, корпорация «Артериум», подконтрольная мультимиллионеру Константину Жеваго.

В союзном «разделении труда» украинские фармпредприятия специализировались в основном на выпуске готовых препаратов. А сырье для них производилось главным образом в РСФСР. Распад Советского Союза привел к острой нехватке сырья, недозагруженности мощностей отечественных предприятий и, соответственно, к дефициту лекарств. По данным ВОЗ, для обеспечения нормальной работы системы украинского здравоохранения необходимо, чтобы на полках аптек в наличии было от 3000 до 5000 наименований препаратов. Для сравнения: в 1994–1995 годах производители обеспечивали выпуск только 700–800 препаратов (сегодня  – около 4000). Из них 80% производились на основе импортного сырья.

Дефицит лекарств делал фармацевтический бизнес сверхприбльным. Согласно данным Госкомитета по медицинской и микробиологической промышленности, в 1995 году рентабельность фармацевтики составляла 65%, в 1996-м – 54%. Правда в первую очередь это касалось розницы – аптек. «По разным оценкам, маржинальность фармкомпаний в Украине и сегодня находится на уровне 40%, тогда как у западных – 10–15%. Хотя в основном зарабатывают трейдеры», – говорит генеральный директор компании Pro-Consalting Александр Соколов.

«Дарница», как и другие производители, взялась за выпуск генериков  – копий зарубежных препаратов, срок патентной защиты которых истек. Это распространенная в мире практика, позволяющая выпускать низкобюджетные биоэквивалентные копии лекарств, себестоимость которых ниже за счет отсутствия затрат на разработку и клинические испытания. «Генерики составляли свыше 90% препаратов, производимых украинскими компаниями. За редким исключением  – например, препарат зеленка, которую не выпускают больше нигде в мире»,  – констатирует Косяченко.

Тропа войны

В просторном кабинете Владимира Загория на круглом журнальном столике лежит мегафон, вроде тех, что используют в ходе уличных митингов. «Он тут еще с тех времен. Чтобы не дать себе забыть о том, что всегда нужно быть готовым,  – говорит Владимир.  – Мы тогда с Глебом жили в этом офисе восемь месяцев, даже ночевали. Охраняли с оружием. Не мог же я спокойно спать дома, когда мою компанию тут защищают сотрудники». «С тех времен»  – это с 2007 года, когда владельцы «Дарницы», по их словам, на протяжении двух лет отбивались от рейдеров.

Летом 2007‑го предприятие забросали судебными исками частные лица, которые представлялись его миноритарными акционерами. Они пытались оспорить эмиссии акций, проведенные в 1995–2007 годах. «Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стала дополнительная эмиссия в 2006–2007‑м, целью которой было получение руководством компании во главе с Глебом и Владимиром Загориями контрольного пакета акций»,  – говорил тогда председатель Киевского третейского суда при ВОО «Лига юристов Украины» Павел Куфтырев, представлявший интересы миноритариев. Загории расценили это как попытку отобрать у них компанию. «Типичный пример черного рейдерства»,  – уверен Глеб.

Кто стоял за атакой на предприятие? Предприниматели не скрывали своих подозрений, утверждая, что это был владелец группы «Приват» Игорь Коломойский и близкий к нему бизнесмен Михаил Киперман. «Обвиняемые» такие претензии не комментировали. Но в 2008 году Коломойский в одном из интервью сказал, что он «не имеет отношения к конфликту Кипермана на «Дарнице», тем самым формально признав причастность к нему своего партнера. Косвенно о причастности «Привата» говорило и присутствие юриста Куфтырева, который неоднократно представлял интересы этой группы в корпоративных конфликтах.

«Где‑то с 2005 года «Дарницу» обхаживали стратегические западные инвесторы. Компания очень быстро росла»,  – вспоминает генеральный директор ИК Concorde Capital Игорь Мазепа. Конкуренция на фармацевтическом рынке ужесточалась. Свои позиции усиливали зарубежные производители. Если в 2005-м, по данным МОЗ, доля украинских компаний на отечественном рынке составляла 39%, то в 2008-м она сократилась до 27%. Тем не менее терявшие позиции местные игроки были интересны зарубежным компаниям как объект покупки или участия в их акционерном капитале. Это был простой способ укрепиться на быстрорастущем рынке.

Доля «Дарницы» на нем оставалась сравнительно невысокой  – 3,4%, но доходы компании росли вместе с объемами продаж. С 2002 по 2006 год выручка увеличилась более чем на 100%, достигнув $72 млн. «Дарница» была одним из первых украинских производителей, перешедших на международные стандарты качества GMP (Good Manufacturing Practice). На государственном уровне Украина начала создавать нормативно-правовую базу с 2003 года (переход полностью завершен в 2009‑м), но на «Дарнице» уверяют, что начали готовиться к ним еще с 1996‑го. Компания точно была одной из первых, кто их внедрил. Производители сами инициировали такой переход, чтобы успешнее конкурировать с иностранцами в Украине и выходить на зарубежные рынки»,  – говорит Леонид Косяченко. Стоило это недешево, поэтому инвестировать в переоборудование могли только крупные игроки. Во сколько именно это обошлось, в компании не раскрывают. Но, к примеру, компания «Фармак», чей оборот соизмерим, потратила на внедрение стандартов GMP $82 млн.

Все это делало «Дарницу» желанным объектом для поглощений, в том числе недружественных. «Мы были готовы к тому, что к нам придут»,  – уверяет Загорий‑старший. В октябре 2007 года датская компания Nord Star Pharmashare, через которую отец с сыном контролировали 86% «Дарницы», провела частное размещение 10% акций на Франкфуртской фондовой бирже, выручив за них $48 млн. Кроме привлечения живых денег, одной из целей сделки было помочь Загориям сохранить контроль над активом.

Впрочем, «нездоровый интерес» к себе тогда ощущали не только в «Дарнице». Примерно в то же время о рейдерских атаках заявили «Фармак» и «Борщаговский ХФЗ». Руководство БХФЗ говорило, что атаки также исходят от людей Кипермана. В «Фармаке» насторожились, узнав о скупке своих акцией инвесткомпанией Concorde Capital в пользу неизвестной фирмы. Если это и были рейдерские атаки, то цели они так и не достигли. Киперман не нашел времени пообщаться с Forbes, на письменные вопросы он тоже не ответил.

Набеги на «Дарницу» продолжались до 2009 года. Загориям удалось их отбить. «Противник понял, что мы готовы идти до конца. Отстаивать свое любой ценой»,  – уверяет Глеб. После этого отец убедился, что сын готов взять на себя управление компанией.

Династия фармацевтов

Изначально мать Глеба была против того, чтобы сын шел по стопам отца. «У жены было свое видение будущего сына, вовсе не связанное с заводом»,  – вспоминает Загорий‑старший. Его супруга видела сына юристом или экономистом. У молодежи фармацевтика не была в почете, и юного Глеба тоже совсем не привлекала. «Более 40 дисциплин, связанных с химией! Сами подумайте  – хотел ли я все это учить!»  – с ужасом вспоминает он. Тем не менее в 1996 году Загорий‑младший поступил в Украинскую фармацевтическую академию, а уже на втором курсе пошел работать на отцовское предприятие. Начинал в маркетинговой службе, а также занимался вопросами логистики. Эти департаменты тогда на предприятии только зарождались. Поэтому Глебу, по сути, приходилось работать над их созданием. «Когда начинаешь руководить, самый большой страх  – это что тебя обманут твои же специалисты. Поэтому нужно разбираться на достаточном уровне экспертизы с ними»,  – говорит Загорий‑младший. Постепенно отец привлек его и к производственным процессам. В 2001 году Глеб стал вместе с отцом заниматься вопросами стратегии развития компании.

«Дарница» одной из первых внедрила на производстве международные стандарты качества GMP
Игорь Тишенко для Forbes Украина

В 2009‑м Владимир полностью передал сыну бразды управления компанией, сделав его генеральным директором, а сам возглавил наблюдательный совет. «Дарница» как раз нуждалась в жестком лидере, которым является Глеб. Борьба с рейдерами отвлекала Загориев от развития производства. «До моего прихода бизнес‑процессы были мало структурированы – – не построены, не описаны, не вовлечены в систему процедур. Наверное, масштабы бизнеса привели нас к этому еще в 2007 году, но из‑за этих «фокусов» группы «Приват» пришлось сосредоточиться именно на защите, а не на развитии»,  – вспоминает Загорий‑младший. По словам Глеба, когда он сел в кресло гендиректора, компания была на рынке пятой или шестой по объему продаж. Его это не устраивало.

«У нас нет и никогда не было кредитов – ни в семье, ни в бизнесе. Это не обсуждается»

Стили руководства Глеба и Владимира кардинально отличаются. Отец более человечен, младший  – безличен. Глеб, по его собственным словам, относится к людям, скорее, как к ресурсу, а старший за каждым ресурсом видит в первую очередь человека. «Видно потому, что я продукт еще старой системы полураспавшегося развитого социализма»,  – полушутя добавляет Загорий‑старший. Если отец избегает в разговоре слов «лидер» или «первый», то младший ими легко оперирует. Цель компании – стать абсолютным лидером. «Сейчас мы уже приближаемся по объемам продаж ко второму месту, дальше продолжим этот восходящий тренд»,  – уверены Загории.

Абсолютный лидер в понимании владельца «Дарницы»  – это первенство в нескольких измерениях: в натуральных показателях, денежных показателях на внутреннем рынке и лидерство хотя бы в одной терапевтической категории лекарств. «В идеале  – двух: кардио­логия и неврология»,  – отмечает Владимир. Почему именно в этих? Во‑первых, у «Дарницы» исторически сильная экспертиза в производстве стерильных препаратов для кардиологии и неврологии, которую в компании хотят культивировать. Во‑вторых, такое направление подсказывает статистика заболеваемости и спроса на соответствующие медпрепараты.

Новый директор обеспечил преемственность одного из ключевых принципов семейного бизнеса: никогда не иметь долгов. «У нас нет и никогда не было кредитов  – ни в семье, ни в бизнесе. Это не обсуждается»,  – говорит Глеб. «Дарница» сегодня чуть ли не единственная украинская компания в фарм­отрасли, которая не имеет долгов»,  – подтверждает Мазепа.

Гонка за лидером

Возглавив завод, Загорий‑младший взялся за реформы внутри компании. «Дарница» стала привлекать молодой персонал с новыми идеями, в том числе имеющий опыт работы за рубежом. Компания вчетверо увеличила затраты на продвижение препаратов. Иногда маркетинг был слишком агрессивным. К примеру, в 2012 году предприятие оштрафовали на 16 млн гривен за недобросовестную рекламу препарата, по мнению Госпотребинспекции, пропагандировавшую незащищенный секс. Речь идет о «Мирамистине», который «Дарница» позиционировала как дополнительную защиту от ВИЧ‑инфекции.

В 2014‑м Глеб принял решение идти в парламент. (В пресс-службе «Дарницы» подчеркивают, что с тех пор он отошел от оперативного управления компанией.) «Моей задачей было лишь понять, как функционирует эта среда»  – так он объясняет свой шаг, заявляя о своей аполитичности. Но именно его называют активным лоббистом интересов отечественных фармацевтов. Младшему Загорию приписывают сильное влияние на Гослекслужбу  – одного из основных регуляторов фармрынка. «Благодаря активным лоббистским действиям Загория и его людей в 2012–2014 годах Украина вышла на первое место в Восточной Европе по степени зарегулированности рынка. Из‑за дефицита цены на некоторые препараты взвинтили на 50–60%»,  – говорит глава правления организации «Пациенты Украины» Дмитрий Шерембей. «Рынок действительно очень зарегулирован. Не исключаю, что в связи с этим имеют место примеры недобросовестной конкуренции со стороны местных компаний»,  – отмечает директор ассоциации производителей инновационных лекарств «АПРАД» Владимир Редько.

Игроки рынка считают, что в агрессивном лоббизме «Дарницы» читается напористость Загория‑младшего. «У сына есть амбиции доказать, что он всесильный. Как у человека, которому подарили бизнес, а он должен показать, что и сам чего‑то стоит»,  – рассуждает руководитель одного из фармпредприятий.

«Дарница» постепенно возвращает утраченные в кризис позиции. И на этом ее руководство останавливаться не намерено. В компании признают, что настроены не только на интенсивный, но и экстенсивный рост  – за счет поглощений новых предприятий. Недавно компания удачно реализовала старый план по вхождению в акционерный капитал Борщаговского ХФЗ: «Дарница» приобрела 30% акций завода. Загорий‑младший подтверждает, что они хотят полностью выкупить конкурента. Он называет это восстановлением исторической справедливости: при СССР БХФЗ был частью фармобъединения «Дарница». К тому же это единственная компания, отвечающая их с отцом ключевому бизнес‑принципу, – она не обременена долгами.

Отсутствие долговой нагрузки может стать одним из главных преимуществ «Дарницы» в конкурентной борьбе. То, что компании не нужно выплачивать кредиты, позволяет ей работать с меньшей маржинальностью, чем другим участникам рынка. А значит  – корректировать ценообразование, вытесняя с рынка более дорогие лекарства. По показателю прибыльности «Дарница» наконец приблизилась к тому, к чему стремилась: рентабельность бизнеса в 2013 году выросла в два раза, до 17%, а в 2014‑м  – до 25%. «Если бизнес имеет маржу менее 25%, мы с отцом им заниматься не будем»,  – пафосно заявляет Глеб. Он лукавит: в прежние годы она не поднималась выше 12%, а в некоторые и вовсе составляла 4–5%. Дальше рынок лекарств будет сжиматься, но для Загориев это хорошо  – происходит естественное импортозамещение. Они говорят прямо: «Дарница» будет отбирать рыночную долю у иностранцев и расти за счет других. Особенно у восточноевропейских компаний, потому что это  – ее основные конкуренты.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Журнал Forbes
Экскурс в историю
Инвестиции в доходные дома могут стать хорошей альтернативой банковским депозитам и другим видам вложений
Продавец интеллекта
Для гендиректора Google Сундара Пичаи искусственный интеллект — это не модная фраза из фильмов о далеком будущем. Это то, на чем интернет-гигант уже в ближайшее время намерен заработать миллиарды
Быть за кадром: как собственнику выбрать грамотного топ-менеджера
И в чем состоит основная задача менеджмента
Все материалы раздела
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
21664 просмотра
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
23419 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
38475 просмотров
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
8174 просмотра
ноябрь 2018
ПнВтСрЧтПтСбВсПнВтСрЧтПтСбВс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий