Недетский бизнес: как родился «Антошка»

Пытаясь решить семейную проблему, Владислав Бурда создал сеть детских супермаркетов
Владислав Бурда решил сконцентрироваться на погашении кредитов
Фото Сергей Поляков для Forbes Украина

Успешный бизнес можно создать, просто удовлетворяя личные потребности. Владислав Бурда знает это из собственного опыта. Когда в 1994 году у него родился ребенок, встал вопрос: где брать качественное детское питание? На полках украинских магазинов этот продукт в то время отсутствовал. Но помог случай: заменитель грудного молока удалось купить в Москве, куда предприниматель ездил в поисках инвестиций для своего отца  – известного игрока клуба «Что? Где? Когда?» Бориса Бурды. «Уже по возвращении в родную Одессу я понял, что спрос на продукт огромен и на этом можно неплохо заработать»,  – вспоминает Владислав.

Бизнес Бурда решил развивать со своим партнером Иваном Ковпаком. Стартовый капитал составил $3000, за которые молодые предприниматели приобрели первую партию детского питания и зарегистрировали компанию «Европродукт». Питание выставили на продажу в комиссионный маг­а­­зин. К удив­лению начинающих бизнесменов, партию детского питания буквально размели, пришлось снова ехать в Москву.

Челночный промысел быстро наскучил, партнеры захотели большего  – получить контракт на прямые поставки с производителем. Первые переговоры с агентом, представлявшим интересы крупной международной компании, состоялись в 1995-м. Договоренность о прямых поставках была достигнута, но $60 000 на покупку минимальной партии товара у предпринимателя не было.

В поисках кредита он вместе с партнером обошел все одесские банки и везде получил отказ. Но снова помог случай. Во время следующей поездки в Москву Бурда познакомился с Эмиром Хрковичем, представителем производителей детского питания Kolinska и Fructal из Словении. Бизнесмен согласился поставить Бурде партию товара на сумму $50 000 с отсрочкой платежа на 75 дней. Этот товар Бурда считает своим стартовым капиталом. «Мы снова пошли по банкам и получили кредит под залог товара на складе. Деньги инвестировали в приобретение еще одной партии,  – объясняет предприниматель.  – Эти 75 дней я плохо спал, поскольку понимал: если не успеем продать товар и рассчитаться с поставщиком  – бизнес закончится».

Чтобы уложиться в оговоренные сроки, партнеры решили торговать оптом. «У меня был телефонный справочник «Желтые страницы Украины», по которому мы методично проводили обзвон»,  – вспоминает Бурда. Приходилось звонить даже в книжные компании и предлагать освоить новый рынок. Когда время рассрочки близилось к концу, один из телефонных звонков увенчался успехом. Занимавшаяся перевозками харьковская компания заинтересовалась предложением и выкупила почти всю партию детского питания.

За короткий срок новость об «Антошке» разлетелась по городу»

После первых успехов между партнерами возникли разногласия. Разойтись решили полюбовно. По условиям договоренности Бурда выкупил долю Ковпака за $13 000, а также получил обещание, что тот не будет работать на рынке детского питания. В итоге Ковпак не сдержал обещание. «Тогда началось одесское дерби между двумя компаниями»,  – вспоминает Бурда. Появление конкурента оказалось стимулом, заставившим Бурду перейти от дистрибуции к ритейлу.

Площадь первой торговой точки, открытой в 1996 году предпринимателем в магазине «Детский мир», составила 32 кв. м. Спустя год в спальном районе Одессы был запущен первый полноценный магазин «Антошка». Для Бурды это был своеобразный вызов, ведь помещение площадью 323 кв. м нужно было чем‑то заполнить.

Продавать решили шесть групп товаров для детей: одежду, обувь, игрушки, питание, мебель и средства гигиены. Именно этот «коктейль» и стал бизнес‑моделью детских супермаркетов «Антошка». Первой рекламной кампанией было сотрудничество с роддомами: новоиспеченные мамы получали пакет от магазина с купоном на скидку и несколькими недорогими товарами в подарок. «За короткий срок новость о магазине разлетелась по всему городу»,  – вспоминает Бурда.

Дело вкуса

Чтобы объединить все шесть сегментов в одном магазине, бизнесмен находился в постоянном поиске поставщиков. Их удалось найти на выставке детских товаров в Кельне в 1998 году. Но не хватало понимания особенностей рынка, поэтому пришлось учиться на собственных ошибках. Например, Бурда приобрел партию обуви в максимальной размерной сетке 16–37. На поверку оказалось, что 16‑й и 17‑й размеры  – это обувь для младенцев, в Украине на нее спроса нет, поэтому она пролежала на полках почти пять лет. Или другой пример: перед Новым годом бизнесмен неверно оценил спрос и заказал слишком маленькую партию игрушек, из‑за чего 25 декабря, в разгар предновогоднего ажиотажа, полки магазина опустели. Тогда же Бурда освоил принципы работы с детским питанием, которые использует и поныне: поставки должны быть беспрерывными. «Если заменитель грудного молока пропадает с полок на две недели, вернуть постоянных покупателей этой продукции будет почти невозможно»,  – уверен он.

Так, учась на собственных ошибках, бизнесмен за год открыл в Одессе еще три магазина, инвестировав в их запуск $300 000. Вместо стандартных рекламных роликов детский супермаркет запустил на одесском канале «Риак» собственную образовательную программу, где мамы могли послушать советы врачей. Взамен компания получила возможность рекламировать «Антошку», что, по мнению Бурды, окупало все затраты.

Первый рост

Расширялась и дистрибьюторская сеть. К главному офису компании «Европродукт» в Южной Пальмире прибавились офисы в Днепропетровске, Харькове, Львове и Киеве. Выручка дистрибьютора в кризисный 1998‑й достигла $500 000. «Владиславу почти без потерь удалось пройти этот кризис»,  – констатирует собственник сети магазинов EVA и Varus Руслан Шостак.

География расширения дистрибьюторской компании тянула за собой и розницу. Первый за пределами Одессы магазин «Антошка» появился во Львове в 1999 году, а через несколько месяцев – в Киеве и Харькове. Новые магазины открывали в спальных районах, и на это было две причины: невысокая стоимость помещений и «близость к мамам».

Благодаря запуску магазинов выручка филиалов росла примерно на 50%. Розничная сеть пользовалась большой популярностью у клиентов. «Это был первый магазин в Украине, который предоставлял профессиональные консультации педиатров. К тому же мне как маме было важно то, что мой ребенок сам может выбрать себе игрушку»,  – рассказывает Ирина Варагаш, президент компании  – производителя детской воды «Малятко».

География расширения дистрибуции тянула за собой и розницу

В начале 2000‑х супермаркеты сети стали менять «прописку»  – переезжать в центральную часть городов. «Мы поняли, что сеть выросла из масштаба спальных районов»,  – рассказывает бизнесмен. Тогда же компания стала активно расширять свою географию: «Антошки» открылись в Ильичевске, Ивано‑Франковске и Днепро­петровске, а в родной Одессе Бурда запустил уже шестой магазин.

Для формирования лояльности клиентов в 2001 году  – в числе первых в Украине  – сеть предложила потребителям дисконтную программу. Еще одним маркетинговым ходом было появление в магазинах игровых площадок, на территории которых мамы могли бесплатно оставить свое чадо под присмотром аниматора, пока сами совершали покупки.

К 2005 году количество ма­газинов сети выросло до 18, суммарно в их запуск было инвестировано $5 млн кредитных средств. Но бизнесмена это не пугало. К тому времени «Европродукт» взял под контроль 70% рынка детского питания в Украине и стал эксклюзивным дистрибьютором таких брендов, как Nestlé, Bübchen и Baby‑Nova. Оборот компании достиг $50 млн в год.

Основным кредитором выступал банк Пивденный, пред­седателем которого тогда был Вадим Мороховский. Бурда знал его с детства. «Фактически первые кредиты мы выдавали под красивую идею,  – рассказывает Мороховский. – Вместе мы успешно прошли все кризисы, Владислав никогда не подводил банк, а мы  – его».

Большие перемены

Переломным для сети стал 2005 год. С этого момента «Антошка» перестал быть дополнением оптового направления «Европродукта» и начал развиваться независимо. Директора магазинов получили возможность формировать ассортимент, исходя из пожеланий клиентов. «Например, когда-то у нас не было продукции компании HiPP, мы ее просто не импортировали. Но мамы постоянно спрашивали об этой марке»,  – вспоминает Бурда.

«Свободное плавание» удалось: в период с 2005 по 2008 год сеть расширилась в полтора раза, до 31 магазина, по всей Украине, а выручка компании «Европродукт» выросла в четыре раза, до $200 млн. Чтобы обеспечить рост сети, Бурда взял в четырех банках кредиты на общую сумму $45 млн.

Одной из проблем стали маленькие помещения магазинов. Бизнесмену хотелось большего: не только продавать товар, но и сделать внутри развлекательный центр для детей. Свою идею он реализовал в 2005 году, когда в Одессе открылся первый ТРЦ «Мега‑Антошка» площадью 3200 кв. м. В ремонт арендованного помещения Бурда инвестировал 1 млн гривен, которые планировалось отбить за три года. Но популярность магазина была такой высокой, что проект окупился уже через девять месяцев.

Первый успех окрылял, и предприниматель решил развивать крупный формат. Для запуска следующего объекта он выбрал Харьков. Здесь Бурда приобрел помещение площадью 8600 кв. м. Суммарные инвестиции в запуск ТРЦ составили рекордные $20 млн, которые планировалось окупить за пять лет. Но практически одновременно с открытием «Мега‑Антошки» в конце 2008‑го разразился очередной финансовый кризис, из‑за чего планируемый срок окупаемости вырос более чем в три раза.

Отдать долги

В кризисное время предприниматель столкнулся с финансовыми проблемами и понял, что нужно менять вектор развития. Если до 2008‑го в приоритете был рост, то во время кризиса Бурда решил сконцентрироваться на погашении долгов и оптимизации бизнеса.

В 2010 году предприниматель переименовал «Европродукт» в RedHead Family. Чтобы решить проблему резкого падения платежеспособности клиентов, он организовал собственное производство детского питания: в 2012-м на полках сети появился бренд Smarty Family. На площадях открывались детские парикмахерские, кафе, залы для проведения детских мероприятий, дававшие дополнительный доход и способствовавшие привлечению новых посетителей.

Еще одним маркетинговым ходом стало заключение в 2011 году контракта с украинскими кинодистрибьюторами. В это время Бурда обратил внимание, что рост продаж игрушечных героев мультфильмов напрямую связан с их премьерами в кинотеатрах. Благодаря контракту кинодистрибьюторы получили возможность проводить в помещениях магазинов рекламные кампании, а сеть  – закупать тематические игрушки перед премьерой. «Наиболее успешной стала подготовка к премьере мульт­фильма «Тачки 2». К этому времени наши магазины пополнились продукцией, связанной с героями мультсериала, объемы ее продаж были на 70% выше по сравнению с другими игрушками»,  – отмечает Бурда.

В последние годы «Антошка» занимает почти 20% украинского рынка детских товаров и приносит компании Red Head Family 65% прибыли, но бизнесмен на этом останавливаться не хочет. Два года назад он решил продавать свои товары в Сети и сейчас интернет‑торговля приносит предпринимателю около 5% выручки. «Мы столкнулись с тем, что люди приходили в магазин, получали консультацию, а потом искали товар в интернете, но уже дешевле,  – делится Бурда.  – Поэтому решили создать сайт, где тоже можно получить наш товар, но уже за меньшую цену».

Из-за последних событий в Украине Бурда потерял несколько магазинов на востоке страны и в Крыму, а оборот компании в 2015-м сократился на 55% в долларовом эквиваленте. Но даже в такой ситуации Бурда нашел позитив. Из‑за валютных скачков сеть детских супермаркетов все больше сотрудничает с украинскими производителями. Например, с Одесским консервным заводом детского питания и компанией «Веселка», которая специализируется на мебели для детей.

Большую часть своего времени предприниматель тратит на поиск украинских производителей в сегменте обуви и одежды, так как импорт сейчас  – дорогое удовольствие. «Я ищу компанию, способную изготавливать широкий ассортимент качественной детской одежды и обуви по доступной цене и в нужных для сети объемах»,  – поясняет бизнесмен.

Бурда в этом году почти рассчитался с 45‑миллионым кредитом и верит, что у «Антошки» снова начнется период активного роста. Уверенности ему добавляет жизненный опыт и умение найти позитив даже в кризисное время.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Журнал Forbes
Экскурс в историю
Инвестиции в доходные дома могут стать хорошей альтернативой банковским депозитам и другим видам вложений
Продавец интеллекта
Для гендиректора Google Сундара Пичаи искусственный интеллект — это не модная фраза из фильмов о далеком будущем. Это то, на чем интернет-гигант уже в ближайшее время намерен заработать миллиарды
Быть за кадром: как собственнику выбрать грамотного топ-менеджера
И в чем состоит основная задача менеджмента
Все материалы раздела
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
22203 просмотра
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
23858 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
38979 просмотров
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
8395 просмотров
декабрь 2018
ПнВтСрЧтПтСбВсПнВтСрЧтПтСбВс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий