Покорение столицы: от косметики к продуктам питания

Руслан Шостак дважды выводил розничные сети на киевский рынок в преддверии кризиса — и оба раза успешно. Как опыт работы с косметикой помог бизнесмену построить продуктовый ритейл, и наоборот?
Первые деньги на торговле Руслан Шостак заработал еще в школе
Фото: Александр Козаченко для «Forbes Украина»

С 2007 года Руслан Шостак живет и работает на два города. В Днепропетровске у него дом и семья, в Киеве – бизнес‑встречи. Каждую неделю он прилетает в столицу и за день‑два решает накопившиеся проблемы. Из‑за плотного графика бизнесмена разговор с Forbes растянулся на три дня, по нескольку часов между встречами.

Бизнес Шостака  – розничная торговля. Вместе с давним другом Валерием Киптыком он владеет сетью дрогери‑магазинов EVA (косметика и товары для дома) и продуктовыми супермаркетами Varus. Для обеих компаний прошлый год оказался рекордным: EVA стала лидером рынка по годовой выручке (2,74 млрд гривен), а Varus вошел в пятерку самых быстроразвивающихся продуктовых ритейлеров (23 новые точки).

Создав обе сети в начале 2000‑х, Шостак прошел путь от регионального ритейлера до национального оператора. По оценкам Forbes, в развитие сетей бизнесмен вложил около $100 млн. Сегодня Varus насчитывает 56 магазинов, а EVA в ноябре 2015‑го доросла до 300 точек продаж. Закончить год Шостак планирует с суммарной выручкой 10 млрд гривен (с НДС).

Первые деньги будущий днепропетровский миллионер заработал еще школьником. В 1986 году в город приехал чехословацкий луна‑парк, работники которого торговали жевательной резинкой. Среди советских подростков новинка пользовалась спросом, и у Шостака возникла идея. Вместе с другом Артемом Атаманчуком он провернул сделку: купил у чехов партию товара и продал ее в школе с накруткой 200%. Так он создал свой первый оборотный капитал  – 50 рублей, которые сразу же вложил в новую партию жвачки.

Школьный бизнес увлек парней, и они рискнули расширить ассортимент: покупали у чехов косметику польской фирмы «Пани Валевска». А спустя год нашли новых партнеров – ту же косметику они брали у спекулянтов из Западной Украины. Так зародилась дистрибуция, на которой удавалось заработать 100–150 рублей в месяц. В этот период Шостак начал впитывать основные идеи бизнеса и пришел к выводу, который помог ему заработать первый миллион: наличие дефицита сулит отличные возможности для заработка.

Но инициативность молодых спекулянтов пресекли. Их бизнес заметила милиция, и Шостака с партнером арестовали. Последствия были незначительными  – несовершеннолетних деятелей отругали, пригрозив серьезным наказанием, и отпустили домой. Это охладило их стремление к бизнесу, но ненадолго.

С развалом СССР отношение к спекулянтам изменилось, и Шостак отправился в Польшу за новой партией «Пани Валевска». С каналами сбыта приходилось туго: товар продавали в комиссионных магазинах или через знакомых, из рук в руки. Новые масштабы повлияли и на прибыль, теперь в копилке предпринимателей за месяц оседало уже по несколько сотен долларов. «Этого хватало и для жизни, и для наращивания оборотных средств»,  – вспоминает Шостак.

В 1993 году бизнесмены решили поднять планку. Они создали предприятие «Геснерия» и начали развивать оптовый бизнес: сделки стали крупнее, женскую косметику сменили стройматериалы. Бизнес процветал, но предприниматели были лишь одними из тысяч посредников. Нужно было искать свою нишу и предлагать покупателям уникальный продукт. Помогли московские друзья, которые посоветовали Шостаку перспективное направление  – поставки детского питания из‑за рубежа. В итоге друзья зарегистрировали компанию «Ассоциация детского питания» и начали работать в этом направлении. «Украинской продукции практически не было, заграничной  – очень мало»,  – объясняет Шостак.

Сегодня он называет этот бизнес маркером, который поделил его жизнь на до и после. И немудрено: именно на детском питании Шостак получил первый миллион долларов. «В те времена было сложно заработать деньги, но еще сложнее  – сохранить их»,  – вспоминает он бурные 1990‑е. Поэтому партнеры решили сразу вложить «нажитое непосильным трудом» в развитие. В качестве объекта инвестиции был выбран Херсонский консервный завод детского питания  – одно из самых крупных предприятий в отрасли. Сам объект, по словам Шостака, не был никому интересен, и в период приватизации не имел никакой стратегической важности. Вложив в покупку и ремонт менее $2 млн, бизнесмены создали недостающее звено: к импорту и дистрибуции добавили продукцию собственного изготовления.

Кризис 1998 года компания встретила как лидер рынка с долей почти 40%. Но обойтись без потерь это не помогло  – рынок детского питания оказался чувствительным к резкому сокращению покупательной способности. Из‑за валютной составляющей продукция была по карману не всем. «В Украине нашлись заменители  – начиная от фруктовых пюре домашнего производства и заканчивая оте­чественной молочной продукцией»,  – объясняет Шостак. Тогда же он понял, что много возможностей этот бизнес ему не даст. «В нем было мало игроков  – это преимущество. Но объем рынка составлял не более $10 млн, что по мировым меркам мизер»,  – отмечает он.

Куда большие возможности бизнесмен увидел в другом направлении. Еще с 1997 года «Ассоциация детского питания» развивала собственную сеть детских магазинов «Карапуз». За три года сеть выросла до 10 магазинов в четырех регионах, где кроме питания продавали одежду и игрушки. За дистрибуцию отвечал лично Шостак  – настоящий ритейл показался ему интересным. «После развала Союза все учились торговать, но найти людей, которые разбираются в дистрибуции и ритейле, было практически невозможно»,  – рассказывает он.

Взвесив все за и против, Шостак продал свою долю бизнеса Атаманчуку и в 2000 году ушел в ритейл. «Рынок детского питания обязательно вырастет, но не сегодня. Сейчас перспективней розница»,  – рассуждал тогда предприниматель. Вместе с Сергеем Касьяновым, который тогда занимался дистрибуцией косметики и бытовой химии, а также давним другом Валерием Киптыком Шостак занялся запуском магазинов под брендом «Пик», главным ассортиментом которых были товары для дома. За два года сеть выросла до 30 точек и стала одним из лидеров отрасли в Днепропетровске. Инвестиций в ее создание Шостак не называет, но, по оценкам ритейлеров, запуск одного магазина такого формата обходился тогда в $100 000–200 000. В 2002 году на прилавках магазинов появились продукты питания, но к тому времени Шостак уже планировал очередной проект. Оставив «Пик» партнерам – Киптыку и Касьянову (условия сделок стороны не разглашают), Шостак затеял новое дело.

Два года работы с товарами для дома только укрепили интерес бизнесмена к новому сегменту ритейла. Увидев в нем возможности и перспективы, в 2002‑м Шостак на центральной улице Днепропетровска открыл косметический магазин EVA. Во сколько обошелся его запуск, предприниматель не раскрывает, но бремя инвестиций он поровну поделил с днепропетровским бизнесменом Вадимом Тугаем. По иронии судьбы спустя два года тот превратится из партнера в конкурента: Тугай продал свою долю Киптыку и начал собственное дело  – дрогери‑сеть РroStor.

«Это был период становления дрогери. Компаний, которые перерастали в сети, можно было пересчитать по пальцам одной руки»,  – говорит генеральный директор исследовательской компании GT Partners Ukraine Игорь Гугля. Шостак же подчеркивает, что бизнес пришлось строить путем проб и ошибок. К концу 2002‑го в Днепропетровске работало уже четыре магазина EVA, а за три года сеть увеличилась в 10 раз и распространилась на соседние области.

«В те времена было сложно заработать деньги, но еще сложнее – сохранить их»

Ограничиваться одной косметикой Шостак не стал. На пустом рынке ритейла он увидел еще одну перспективную нишу  – продуктовую розницу. В 2003 году в городе появился новый супермаркет  – Varus, название которого состояло из первых букв имен собственников: Валерий и Руслан. «Это уже были классические форматы супермаркета и дрогери‑­магазина»,  – уверяет Шостак, не скрывая, что многому он научился в «Пике». По его оценкам, открытие одного магазина EVA стоило 1,5 млн гривен, а Varus  – 10–40 млн гривен, в зависимости от торговой площади.

Развивая предыдущий бизнес, предприниматель много времени проводил в Европе. Командировки помогли ему понять, как перетянуть потребителей с базаров в магазины. «Varus и EVA успешно дополняли друг друга: под одной крышей на небольшой площади человек мог в цивилизованных условиях выбрать нужные товары»,  – объясняет Гугля.

«Чтобы розничный бизнес был эффективным в условиях растущей конкуренции, он должен набрать критическую массу»,  – решил Шостак и начал наращивать количество магазинов и объемы продаж. Почва для развития данного сегмента была едва ли не лучшая, 2005‑й стал стартом бурного развития розничных сетей: локальных, национальных и международных. А рост рынка в денежном выражении достигал 40% в год. Такие же темпы демонстрировала розница Шостака.

Стратегия бизнесмена была ориентирована на низкий уровень цен: продавать дешевле конкурентов. Тогда в Днепропетровске работать в этом сегменте было непростой задачей. Один магазин Varus окружали четыре точки «АТБ‑маркета», которые уже тогда позиционировали себя как дискаунтер. «Но у нас получалось конкурировать»,  – уверяет Шостак.

Соседство с сильным конкурентом научило грамотно управлять издержками, сводя их к минимуму. А невысокая наценка на продукцию позволяла получить на выходе стоимость на 10–15% ниже, чем у конкурентов. Когда в 2004‑м возле Varus открылся гипермаркет METRO, магазин Шостака потерял всего 4% товарооборота.

Набрав хорошую форму, в 2006‑м предприниматель решил начать экспансию EVA в Киев. «Нельзя сказать, что этот выход был запоздалым. Он стал логическим продолжением развития компании»,  – уверяет Гугля. С главным конкурентом «ДЦ» удалось разойтись «по разным углам» рынка. «Они работали в среднем ценовом сегменте, мы же комфортно заняли нишу «средний минус»,  – объясняет Шостак.

«Рост числа довольных клиентов сулил перспективы, но интересных финансовых результатов до конца 2009 года практически не было»,  – так Шостак описывает первые результаты работы в столице. Главная причина крылась в высоких затратах, особенно это касалось арендных платежей. «О платеже в виде процента от товарооборота в 2008 году ритейлеры могли только мечтать»,  – говорит директор Украинского клуба недвижимости Ольга Соловей. Сегодня же в столице работает полсотни магазинов EVA, суммарные инвестиции в запуск и развитие которых составили свыше $5 млн.

В 2007 году Шостак начал экспери­ментировать. Развитием сети EVA управляла компания «РУШ», а продовольственной частью занималась «Омега». Но на деле за все отвечал менеджмент первой компании, вторая выполняла лишь формальные задачи. Шостак понял, что руководить продуктовым супермаркетом и косметическим магазином нужно из разных центров и решил создать из «Омеги» полноценную управленческую единицу. По его словам, это способствовало повышению эффективности работы.

Второй эксперимент касался финансовой стороны. В стремлении освоить быстрорастущий рынок предприниматель начинает искать дополнительные деньги. В докризисные времена одним из самых популярных инструментов займа среди ритейлеров был выпуск облигаций. Именно так Шостак получил 70 млн гривен на развитие.

Но чтобы поймать рыбу покрупнее, они с Киптыком планировали вывести бизнес на IPO либо привлечь портфельного инвестора. Среди потенциальных партнеров  – компании SigmaBleyzer и Horizon Capital, которым владельцы были готовы предложить четверть бизнеса за $20–50 млн. Однако полноценной сделке помешал кризис 2008‑го. «Это и к лучшему»,  – утверждает сегодня Шостак.

Развивать бизнес с 2009 года стало проблематично. Пред­принимателя это не испугало: «К счастью, к 2008-му мы смогли набрать нужную критическую массу». Сеть EVA тогда насчитывала около 150 магазинов, и Шостак решил рискнуть. По словам Соловей, в то время на рынке недвижимости доминировали арендодатели, поэтому ритейлерам сложно давались компромиссы. В таких условиях Шостак начал искать «больные точки»: как только кто‑то из ритейлеров собирался уходить, предприниматель связывался с владельцами помещений и предлагал занять освобождавшиеся площади. Так в сентябре 2008 года на месте 25 магазинов российской дрогери‑сети «Арбат‑Престиж» появились EVA. Право аренды этих площадей, товарные остатки и оборудование стоили Шостаку $1 млн. Но первый опыт агрессивной стратегии успешным не был. Компания не вышла на прогнозируемый финансовый результат, и от большинства новых точек пришлось отказаться.

Однако это были не все кризисные проблемы бизнесмена. Бурное развитие рынка в 2006–2008 годах обернулось для ритейлеров долговыми проблемами. Компании Шостака не стали исключением. Долги перед банками и держателями облигаций обеих сетей составляли 273 млн гривен, но Шостака пугал не размер задолженности. Например, компания «Ритейл Групп» Романа Лунина, которая управляла супермаркетами «Велика Кишеня», в то время задолжала кредиторам полмиллиарда гривен. Проблемой Шостака были сроки погашения  – основную часть кредитов надо было закрыть в 2009 году. Собрав всех кредиторов в лице представителей 10 банков, предприниматель и его команда подняли вопрос о реструктуризации. На его предложение о выплате займа со всеми процентами, но только на протяжении трех лет, согласились почти все банки. Но двое кредиторов восприняли предложение в штыки и потребовали деньги в срок.

Чтобы спасти положение, Шостак решился на банкротство и запустил процесс санации – в те времена еще не очень известный в украинских реалиях прием. Параллельно предприниматель искал новые аргументы для кредиторов и в конце концов добился своего: после двух месяцев переговоров банки согласились на реструктуризацию. В итоге Шостак со всеми проблемными долгами рассчитался в оговоренные сроки. А неприятную процедуру санации бизнесмен обернул себе на пользу. «В рамках санации компании был подготовлен антикризисный план с рядом приоритетных задач. Одна из них – оптимизация издержек. В период активного роста какие‑то моменты были упущены. Санация позволила не точечно заняться решением проблемы, а построить систему ежедневного контроля», – поясняет бизнесмен.

Многие магазины Varus появились на площадях бывших конкурентов
DR

Пришлось закрывать неэффективные точки: два десятка магазинов EVA и все магазины «Варус‑Экспресс», которые работали в формате «магазина у дома». Освободившиеся ресурсы Шостак задействовал для развития того, что приносило прибыль. Тогда бизнесмен усвоил правило: капитализация, EBITDA и другие условные мультипликаторы, на которых он концентрировался раньше, не имеют значения. «Ожидание, что когда‑то твой бизнес будет много стоить,  – мифическое. Бизнес должен зарабатывать сегодня и сейчас»,  – уверен предприниматель.

Разобравшись со всеми проблемами, Шостак продолжил развивать бизнес. В 2010 году сеть Varus насчитывала 11 магазинов в Центральной Украине. Годовой оборот составил 1,14 млрд гривен (с НДС). А кризисные уроки вылились в повышение эффективности работы сети. Выручка с единицы площади превышала средний рыночный показатель на 37%.

Улучшив тонус своего бизнеса, Шостак опять попытался реализовать агрессивную стратегию развития. «Пока рынок дает возможности, нужно быть агрессивным»,  – уверяет бизнесмен. С этой философией началась экспансия Varus.

Первой целью стали днепропетровские магазины Rainford. Из‑за кризиса собственники сети решили отказаться от актива. Шостак быстро сориентировался и вместе с Fozzy Group занял освободившиеся площади. В итоге сеть Varus выросла до 19 магазинов.

По той же схеме компания заняла площади 10 магазинов «Цент» в семи городах центральной Украины и под брендом «Varus‑маркет» снова зашла в формат «магазинов у дома». Обе интеграции сказались на финансовых результатах. Выручка сети в 2012 году превысила показатель 2011‑го на 62%, достигнув почти 2,5 млрд гривен (с НДС). А к концу 2013 года Шостак решил, что пришло время открывать первый Varus в Киеве.

Выходить на новый рынок бизнесмен планировал «мелкими шажками». Но подвернулась возможность действовать агрессивно: российская сеть супермаркетов «Перекресток» решила покинуть Украину. Шостак это вовремя заметил и снова пошел к владельцам помещений. «Игроков на рынке не так много, сетей тем более. Наблюдать за тем, кто в ближайшее время собирается покинуть рынок, несложно»,  – объясняет предприниматель.

Сделка была достаточно простая, уверяет Шостак. Он договорился со всеми арендодателями российского оператора и сменил вывеску на входе в 13 магазинах в Киеве и области. Суммарные инвестиции в запуск столичных супермаркетов, которые сегодня обеспечивают 20% оборота компании, составили всего 10 млн гривен.

Правда, интеграция новых точек в сеть давалась компании непросто. «Такие рывки изматывают, все фокусируются на одной задаче»,  – отмечает Шостак. Тем не менее во время кризисного 2014 года компания в общей сложности открыла 23 магазина и вошла в пятерку самых быстрорастущих FMCG‑ритейлеров страны. А годовой рост ее выручки составил 41%. По словам владельца, такому результату помогли уроки кризиса 2008–2009 годов.

В 2015‑м сеть Varus снизила обороты, открыв только один магазин. Как объясняет Шостак, компания «переваривает» прошлогодний скачок. За год киевская часть супермаркетов нарастила товарооборот на 50–60%. Сегодняшняя стратегия продуктового ритейлера  – фокусированное развитие. В то время как другие игроки пытаются компенсировать потерю рынка Восточной Украины западными областями, Шостак делает ставку на регионы присутствия. «Вместо десятка магазинов в Луцке, Львове и Ужгороде лучше открыть 30 в Киеве,  – уверен бизнесмен.  – У нас все ресурсы собраны в кулак, и мы можем ими эффективно управлять».

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Журнал Forbes
Экскурс в историю
Инвестиции в доходные дома могут стать хорошей альтернативой банковским депозитам и другим видам вложений
Продавец интеллекта
Для гендиректора Google Сундара Пичаи искусственный интеллект — это не модная фраза из фильмов о далеком будущем. Это то, на чем интернет-гигант уже в ближайшее время намерен заработать миллиарды
Быть за кадром: как собственнику выбрать грамотного топ-менеджера
И в чем состоит основная задача менеджмента
Все материалы раздела
Мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
20237 просмотров
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
22229 просмотров
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
37016 просмотров
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
7628 просмотров
август 2018
ПнВтСрЧтПтСбВсПнВтСрЧтПтСбВс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий