Чему менеджеры могут научиться у морских пехотинцев США

Как создать в компании сервисную корпоративную культуру

Речь идет не о процедурах или методах, а именно о корпоративной культуре. В бизнес-литературе, к счастью, нет особых разночтений в понимании, что такое корпоративная культура. Это – неписаный кодекс поведения конкретного коллектива в конкретном бизнесе. И не только бизнес-коллектива.

Как создать в компании сервисную корпоративную культуру?
Фото Shutterstock

Корпоративная культура – это поведение морских пехотинцев США, авиационных стюардов, официантов вашего любимого кафе. Все, что делают люди, но не прописано ни одной инструкцией, не висит на стене. За что не ругают на собраниях и не платят зарплаты. То есть это дух организации, который направлен на самое главное – служение клиентам.

Решить придется в буквальном смысле три проблемы. Расскажу об этом актуальный анекдот: «Сын спрашивает у папы: «Папа, что такое некомпетентность и безразличие к клиенту?» Папа отвечает: «Сынок, я не знаю, и мне все равно».

Итак, проблем в корпоративной культуре сервисной организации всего три:

Первое – поддерживать компетенции вашего коллектива на самом высоком уровне, который только возможен.

Второе – добиться максимальной заинтересованности каждого члена команды в успехе вашего клиента.

Третье – поскольку вы работаете не в одиночку, как папа из моего анекдота, нужно добиться, чтобы мотивированные и компетентные профессионалы оказывали этот сервис слаженно.

Компетентность. На мой взгляд, основные принципы бизнеса являются достаточно простыми. Но вот только добиться осуществления этих простых принципов нелегко.

Корпоративная культура – это поведение морских пехотинцев США, авиационных стюардов, официантов вашего любимого кафе. Все, что делают люди, но не прописано ни одной инструкцией, не висит на стене. За что не ругают на собраниях и не платят зарплаты. То есть это дух организации, который направлен на самое главное – служение клиентам

В частности, вы должны понять, что у каждого профессионала есть две альтернативы. Первое, делать изо дня в день, из года в год те вещи, которые он хорошо делает. И получать за это прогнозируемый заработок, который на достаточном промежутке времени будет увеличиваться. Малозаметно, но верно.

Вторая альтернатива – браться за новые проекты. Разумеется, сопредельные с основной компетенцией, чтобы иметь там базис и конкурентное преимущество в достижении успеха. Эти новые проекты и новые клиенты являются для профессионала неугасимым источником компетенции. Одновременно они дают ему кучу ошибок, более низкие заработки. Зато обеспечивают долговременное конкурентное преимущество на рынке.

Как показывает опыт, в природе не существует профессионалов, которые могут год за годом, подобно Мюнхгаузену, вытягивать себя за волосы из трясины и рутины гарантированного заработка. Собственно, ради взаимного подбадривания и вывода друг друга из зоны комфорта профессионалы и объединяются в организации. Во всяком случае, это является одной из причин.

Отношение к клиенту. Чем в большем объеме, понятнее и более прозрачным способом вы сможете привязать долгосрочную ценность компании к заработку и карьере каждого из своих сотрудников, тем легче вам будет работать над этим пунктом. Эта концепция, разумеется, очевидна и довольно понятна. Но все-таки не забывайте, что я написал долговременное значение клиента, а не заработок в течение ближайшего месяца.

Еще один важный нюанс – процедура улаживания жалоб клиента. Я свято верю, что лучший тип клиента, который может быть у вас, это тот, который не жалуется, не объясняет свои проблемы. А посылает обслуживающего его сотрудника и всю компанию аутсорсера к такой-то матери и больше никогда не контактирует с вашим бизнесом, не объясняя ни единой причины.

Если вам повезло работать с такими капризными хамами, это джекпот и бинго. Из вас будет толк. Чем жестче будет наказание за ошибки, тем круче будет ваша организация. Тем труднее ее будет победить конкурентам. Рассмотрим альтернативу для того, чтобы иллюстрация стала еще ярче и нагляднее.

Уверен, что каждый, кто читает эти строки, был в ситуации, когда приходилось жаловаться на какие-то обстоятельства главному врачу, генеральному директору, начальнику колл-центра... да кому угодно. Вас выслушивают, сокрушаются, говорят стандартные фразы, от которых вас тошнит: «мы приносим свои извинения» и…важный момент, ничего не меняется!

А не меняется ничего потому, что ваш собеседник не принимает во внимание вашу ставку. Те деньги, которые вы уже заплатили или которые от вашего имени платит им третья организация. То есть вы свою ставку уже сделали, а они даже и не собирались. Так вот, поскольку теперь вы оказываетесь на должности главврача или генерального директора. Лучшее, что могу вам пожелать – чтобы ваш клиент не занимался устными жалобами, а просто заехал в челюсть вашему исполнителю, плюнул вам в лицо, забрал все деньги из вашей организации, вот тогда-то будет толк.

Как показывает опыт, в природе не существует профессионалов, которые могут год за годом, подобно Мюнхгаузену, вытягивать себя за волосы из трясины и рутины гарантированного заработка. Собственно, ради взаимного подбадривания и вывода друг друга из зоны комфорта профессионалы и объединяются в организации

Единство. Третье по списку, но не по важности. Как добиться того, чтобы очень талантливые и со своими портфелями клиентов примадонны могли выдерживать друг друга долгие годы и гармонично работать вместе?

Вы должны совершенно четко, финансово и эмоционально, длительное время (годы) стимулировать внимание сотрудников не только к индивидуальному заработку, а и к заработку всей команды и всей организации. Самой банальной, всем известной целью является «кросс-селлинг» между продуктовыми отделами. Но вам следует пойти еще дальше – начать стимулировать медалями, орденами и просто конвертами денег помощь друг другу в коллективе в самых банальных и бытовых вещах.

Следующий момент. Хотя это и азы менеджмента, но почему-то в украинских организациях они совсем не очевидные. Чем меньше целей у коллектива, тем легче его сплотить вокруг этих целей. Чем более преданным и сосредоточенным на этих целях будет первое лицо коллектива, тем более целенаправленно будут действовать руководители подразделений. И так далее.

И последнее. Если вы считаете, что вы не можете управлять стаей волков, как стадом овец, то вы правы. Когда волки из стаи разбредаются в поисках собственной добычи, то это уже не стая, а стадо овец. Каждая из которых хочет только ту травку, которая поближе к ней – в этом вы тоже правы.

Поэтому рекомендую не забывать о собственных обязанностях. Лидер существует в организации для того, чтобы отдельные ее индивидуумы могли дойти как единое целое до цели. При этом до этой цели они бы никогда не добрались, если бы не объединились в организацию, и если бы у них не было лидера. 

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
Лидеры мнений
Пенсионная реформа: реалии и вызовы
Экономическая история и перспективы развития ПФУ
5183
Почему Brexit перенаправит потоки влияния из Лондона в Брюссель
Как скажется попытка выхода Британии из ЕС на глобальной лоббистской активности, и где в этом процессе интересы Украины
2467
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Последние мнения
Почему Brexit перенаправит потоки влияния из Лондона в Брюссель
Как скажется попытка выхода Британии из ЕС на глобальной лоббистской активности, и где в этом процессе интересы Украины
Пенсионная реформа: реалии и вызовы
Экономическая история и перспективы развития ПФУ
Топ-5 изменений в Налоговый кодекс, предложенных Минфином
Краткий юридический анализ очередных «министерских» новшеств
О чем говорят результаты работы банковской системы во II квартале 2016 года
Очевидно замороженное кредитование на фоне роста депозитного портфеля
Зачем украинским банкам прозрачность
Как требования АМКУ и НБУ меняют условия работы финансовых учреждений
Поможет ли финансовому рынку ликвидация Нацкомфинуслуг
Реальная ли это реформа или бутафория для выполнения требований ЕС
Семейный бизнес: богатый дед, благородный отец, бедный сын
Как формируют прослойку бизнес-преемников в Бразилии и чему может научиться Украина
Минимальные цены на табак: конкуренция не по-европейски
Почему не все производители поддерживают инициативу ГФС