Как вести бизнес в эпоху перемен

Чем хорошо построение в компании системы управления ценностями

Мы все чаще слышим, что украинские компании должны стать глобально конкурентоспособными. Но что это означает? Конкурентоспособность вытекает из инновационности – способности к созданию изменений и успешности их внедрения. Это относится не только к продуктам и услугам, это – инновационность системы управления компаний и качество этого управления.

Как вести бизнес в эпоху перемен
Фото Shutterstock

Качество управления имеет пять уровней: от управления по заданиям к управлению по ценностям. Самый нижний уровень – управление по заданиям. Руководитель ставит задания подчиненным: что, когда, иногда даже как выполнить, и контролирует исполнение. Исполнители не знают целей всей деятельности, отвечают только за порученную операцию. Инициатива сотрудника исключается, требуется только исполнительность.

Такое управление свойственно компаниям на стадии «младенчества» и «давай-давай». Основатель на этих стадиях держит все в своих руках, все решения принимаются единолично, полномочия не делегируются, управленческая команда отсутствует.

Управление по заданиям свойственно компаниям на стадии «младенчества» и «давай-давай». Основатель на этих стадиях держит все в своих руках, все решения принимаются единолично, полномочия не делегируются, управленческая команда отсутствует

Как результат, в периоды кризиса при таком уровне управления на плечи руководителя падает непосильная ноша самостоятельного решения всех проблем компании. А еще и отеческая забота о сотрудниках. Его подчиненные часто и хотели бы помочь, взять часть ответственности на себя, но весь парадокс состоит в том, что им ее не дают. Очевидно, что в кризис при таком качестве управления сохранить свое дело и тем более добиться успеха достаточно сложно.

Следующие два уровня управления – управление по процессам и по правилам. Руководство описывает выполняемые процессы, согласует их по времени, ресурсам, последовательности выполнения, устанавливает показатели выполнения операций и процессов, и обучает исполнителей выполнять операции. Исполнители обязаны выполнять операции согласно регламенту, а руководство контролирует результаты процессов. Совершенствование процессов лежит в сфере ответственности руководства.

Управление по правилам предполагает выработку и введение в действие набора правил труда и взаимодействия между работниками, подразделениями, которые выходят за рамки процессов или применяются в сферах деятельности, которые формализовать с помощью процессов невозможно. Это распорядок, правила поведения, взаимные обязательства, критерии мотивации и поощрения, кодекс компании. К этому уровню качества управления компания приходит на стадии жизненного цикла «Юность». По сравнению с управлением по заданиям, управление по процессам и по правилам является более качественным. Такое управление позволяет обеспечить повторяемость процессов, обеспечивает целостность, постоянство, преемственность состояния, управляемость, и высвобождает управленческий ресурс руководителя на более важные вопросы, в частности, на разработку процессов и правил, и на стратегические вопросы.

Но в условиях кризиса многие процессы нарушаются, теряют согласованность, правила перестают выполняться, и руководитель, как и в управлении по заданиям, становится единственным ответственным за решение проблем компании.

Четвертый уровень качества управления – управление по целям, когда подразделениям и работникам задаются требуемые от них результаты их работы (продукты их деятельности), которые они должны «условно» продать компании. Такое управление предполагает, что у компании есть стратегическая цель, которая затем декомпозируется на подцели подразделений или процессов, вплоть до целей исполнителей.

Как мы можем обеспечить то, что выбранные компанией ценности разделяются сотрудниками компании, что они действуют в соответствии с принятыми ценностями? Только через привитие норм поведения

Процессы и правила хорошо отработаны, а исполнители получают достаточную свободу в самоорганизации и развитии, и в том числе в части совершенствования процессов и правил. Управление по целям свойственно компаниям на стадии жизненного цикла «Расцвет». Но и это – не идеал, так как в условиях кризиса часто теряется основной стратегический ориентир, а вместе с ним и его составляющие подцели.

Самый высокий уровень качества управления – это управление по ценностям, когда в основном сотрудники разделяют общие ценности, получают достаточно полномочий и ответственности для проявления инициативы не только в операционной деятельности, но и в выработке стратегии. Ценности – это представление о должном, лучшем, самом важном, ради которого стоит трудиться.

Базовые и ведущие ценности

У каждой компании есть базовые ценности, заданные самой природой, без обеспечения которых она разрушается. К ним относятся управляемость и клиентоориентированность. Эти ценности не выбираются.

Если обе эти ценности не реализованы, компания уходит с рынка. Если для организации актуальными оказываются базовые ценности (т.е. над ними нужно работать и внедрять в жизнь компании), значит, она либо в кризисе, либо только добралась до этапа жизненного цикла «Юность».

Наряду с базовыми выделяются ведущие ценности – те, которые обеспечивают компании прогресс, дают энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке. Эти ценности становятся предметом выбора. Это «проактивность» на рынке, инновационность, командность, доверие, взаимная обязательность. 

Управление по ценностям позволяет развиваться в кризис. В качестве примера приведем харьковскую компанию «Арис». Компания производит полимерную упаковку с 2005 года, сделала существенный рывок в развитии в кризисный 2009-й, продолжила развиваться быстрыми темпами (темпы прироста продаж: 2009-й –

Ценности и убеждения должны раствориться в нормах настолько, что их уже не потребуется воспроизводить в приказах, заданиях, стимулах, так как они станут естественными

76%, 2010-й – 96%, 2011-й – 180%, 2012-й – 256%, 2013-й – 309%), а в 2014 году создала новые направления в бизнесе и начала готовить строительство собственной фабрики. 

Как компании удается в условиях всеобщего кризиса наращивать темпы развития? Произошло это благодаря тому, что собственник, Евгений Титаренко, внедрил управления по ценностям. Основные ценности, которые компания взяла на вооружение и стала развивать:

  •  доверие и уважение клиентов, партнеров по бизнесу, сотрудников;
  •  проактивность (опережение и предвосхищение ожиданий клиентов);
  •  дарить радость и улыбку нашим клиентам и партнерам, вдохновлять и поднимать настроение; открытость и простота (чтобы клиентам было удобно и просто работать с ними);
  • эффективность (за счет высокого профессионализма сотрудника и ответственного отношения к выполнению своих обязанностей), увлеченность (только настоящая увлеченность работой доставляет человеку радость и позволяет ему раскрыть творческий потенциал).

Как внедрять

Об этом говорит Питер Друкер в работе «Ценности важнее целей». Главное, чтобы ценности были правильно выбраны и были внедрены в повседневную деятельность организации, а не оставались простым лозунгом на плакате. Как мы можем обеспечить то, что выбранные компанией ценности разделяются сотрудниками компании, что они действуют в соответствии с принятыми ценностями? Только через привитие норм поведения. Путь к нормам лежит через выбор ведущих ценностей, их согласование, установление взаимосвязей, четкое определение смысла ценностей так, чтобы все сотрудники одинаково понимали их содержание и важность. В эту работу необходимо вовлечь всю управленческую команду и небезразличных сотрудников.

Необходимо создать у персонала убеждение в необходимости  ценностных перемен. Это делается с помощью планов, приказов, распоряжений, которые продемонстрируют значимость выбранных ценностей, необходимость перемен, управленческую волю и пути их достижения. Затем необходимо разработать комплекс правил деятельности и взаимодействия, следование которым упростит освоение избранных ценностей. Это и будет «Кодекс компании». Дополнительно имеет смысл регулярно проводить мероприятия: конкурсы, доски почета, которые будут поддерживать значимость следования ценностям.

В результате получим желаемые поведенческие нормы сотрудников. Ценности и убеждения должны раствориться в нормах настолько, что их уже не потребуется воспроизводить в приказах, заданиях, стимулах, так как они станут естественными.

Создание такой системы управления возможно только в том случае, если в компании сформирована управленческая команда, и постоянные обновления необходимы всей команде и многим исполнителям, а не только первому лицу. Компания становится синергичной, синергия создает управляемость изменений, а это именно то, что сейчас больше всего необходимо украинским компаниям.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Последние мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
Экспортные мифы, или Как покорить Великую Китайскую стену
Рынок КНР сверхпривлекателен для экспортеров всего мира, продукция которых сегодня китайскому потребителю кажется гораздо интереснее, чем украинская
Сколько стоит профессиональное выгорание персонала
И как бизнес может застраховаться от проблем с сотрудниками
Разрубить гордиев узел: еврооблигационные LPN-структуры и новые правила налогообложения
Каковы новые правила налогообложения процентов, выплачиваемых украинскими эмитентами так называемых «облигаций участия в кредите» на международных рынках капитала
Принуждение в частном порядке: новшества в сфере исполнения судебных решений
Станет ли институт частных исполнителей необходимым и достаточным условием эффективной и объективной работы судебной системы