Как вдохновлять сотрудников

И правильно мотивировать персонал
Как вдохновлять сотрудников
Фото Shutterstock

Чем больше компания и чем больше людей в ней работает, тем сложнее собственнику лично уследить за мотивацией работы каждого отдельного сотрудника. Когда в подчинении несколько сотен, а то и тысяч людей, организовать личную беседу руководителя с каждым сотрудником практически невозможно. В таком случае необходима структурированная система, позволяющая поставить проверки людей на поток. Максим Раскин на примере возглавляемой ним компании «Алло» рассказывает, как собрать команду лояльных сотрудников и создать механизмы безденежной мотивации.

Наш приоритет в развитии последних нескольких лет – акцент на потребности покупателя в рамках методологии NPS (Net Promoter Score). Одним из краеугольных камней этого подхода является тот факт, что только лояльные сотрудники могут формировать лояльность клиентов. Что формирует лояльность сотрудника? Очень многое, но в первую очередь насколько компания дает ему все необходимые возможности и инструменты для эффективной работы. Мы стараемся в едином комплексе объединить обучение, обратную связь и систему мотивации.

Как измерить лояльность сотрудников? В общем, ровно так же, как и лояльность клиентов. Для этого мы используем показатель ENPS, который характеризует готовность сотрудников рекомендовать работу в нашей компании своим близким, друзьям и знакомым.

Только лояльные сотрудники могут формировать лояльность клиентов

Всего в сети «Алло» работает свыше 2000 сотрудников в более чем 460 магазинах. Для быстрого и эффективного обучения такого количества людей характеристикам новых моделей товаров или новым процессам мы используем онлайн-систему дистанционного обучения. Ежемесячно каждый сотрудник в зависимости от формата магазина проходит 5-6 обучающих курсов, каждый из которых завершается тестированием. То есть за месяц мы проводим больше 10 000 тестирований и даем нашим экспертам обратную связь относительно областей, в которых необходимо повысить уровень знаний.

Обратную связь о своей работе наши эксперты получают из нескольких источников. Это, в первую очередь, результаты NPS, которые у нас есть возможность декомпозировать на уровень не только каждого магазина, но и каждого эксперта. Во-вторых, у нас работает программа «Тайный покупатель» с подробной анкетой и аудиозаписью консультации, которая помогает каждому сотруднику детально разобрать свои ошибки, чтобы не допускать их в будущем. Доступ к результатам сотрудники могут получать даже с личного мобильного устройства.

Процесс обучения опытных сотрудников индивидуализирован.

Для экспертов по продажам, в зависимости от их результатов продаж, соблюдения процессов и качества обслуживания, мы ежемесячно назначаем индивидуальные курсы и тесты в системе дистанционного обучения.

Для директоров магазинов раз в полгода проводится оценка компетенций, на основе которой с каждым сотрудником формируется план индивидуального развития, реализовав который, директор магазина может либо улучшить свои результаты работы, либо претендовать на должность директора филиала.

Для руководителей среднего звена также запущена программа индивидуального развития: с каждым из сотрудников работает коуч, который помогает им сформировать индивидуальные цели и выбрать оптимальные пути для дальнейшего развития. Сейчас в этом проекте участвует 50 руководителей розничного подразделения. Далее мы планируем привлечь к нему еще 30 руководителей в других службах компании.

В ситуации, когда основные игроки рынка активно конкурируют не только в борьбе за клиента, но и в борьбе за таланты, очень важно находить интересные и эффективные формы обучения, оценки и мотивации

Результаты оценки качества обслуживания, уровня знаний и продаж учитываются при расчете ежеквартальной и годовой оценки исполнения, по итогам которой сотрудник может повысить свою категорию, и соответственно – уровень дохода.

По моему мнению, в нашей ситуации, когда основные игроки рынка активно конкурируют не только в борьбе за клиента, но и в борьбе за таланты, очень важно находить интересные и эффективные формы обучения, оценки и мотивации.

С 2015 года мы начали активно использовать игровые механики оценки и обучения. Процесс оценки исполнения и годовой мотивационной программы в компании сейчас геймифицирован. Сотрудники соревнуются за звание «Героя Алло». Мы подогреваем интерес сотрудников к программе тематическими конкурсами и видеоконтентом. Ежеквартально для 60 лучших сотрудников сети – «Героев Алло», – мы устраиваем совместные увлекательные мотивационные поездки, чтобы они могли общаться друг с другом и обмениваться лучшими практиками.

Также считаем важным повышать технологичность обучения: для сотрудников уже создана система интерактивных обучающих курсов, сейчас мы запускаем электронный тренажер с виртуальными «клиентами» и «сотрудниками». Такая практика помогает новым сотрудникам быстрее и эффективнее вникнуть в стандарты и процессы компании и получить опыт, близкий к практическому.

С 2016 года мы окончательно отказались от отрицательной мотивации (штрафов) при оценке эффективности работы сотрудников. Результаты проведенного анализа операционной деятельности показали, что всего 5% сотрудников генерируют основную долю «ошибок» в работе. Практика показывает, что штрафные санкции не приводят к изменениям в поведении этих сотрудников, и в итоге мы вынуждены все равно с ними расставаться.

Повышение технологичности обучения помогает новым сотрудникам быстрее и эффективнее вникнуть в стандарты и процессы компании и получить опыт, близкий к практическому

Сейчас запущен процесс, когда у каждого сотрудника в начале года есть 1000 так называемых баллов, которые списываются при нарушениях операционной деятельности. Если он часто нарушает процедуры, то попадает в зону риска, и мы обучаем его правильным процессам. И только если нарушения продолжаются, мы принимаем решение попрощаться с ним. Важным бонусом для персонала здесь является то, что если сотрудник работает год без серьезных нарушений, на сумму оставшихся баллов ему начисляется денежная премия.

То, что главный актив любой компании – это люди, не говорит только ленивый. При этом достаточно сложно бывает отходить от традиционных подходов в управлении.  Это не всегда вопрос исключительно рационального подхода, который можно просчитать в виде цифр в коротком временном диапазоне. Часто это еще и вопрос ценностей, которые собственники, руководство компании доносят до клиентов через своих сотрудников.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 0
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Последние мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
Экспортные мифы, или Как покорить Великую Китайскую стену
Рынок КНР сверхпривлекателен для экспортеров всего мира, продукция которых сегодня китайскому потребителю кажется гораздо интереснее, чем украинская
Сколько стоит профессиональное выгорание персонала
И как бизнес может застраховаться от проблем с сотрудниками
Разрубить гордиев узел: еврооблигационные LPN-структуры и новые правила налогообложения
Каковы новые правила налогообложения процентов, выплачиваемых украинскими эмитентами так называемых «облигаций участия в кредите» на международных рынках капитала
Принуждение в частном порядке: новшества в сфере исполнения судебных решений
Станет ли институт частных исполнителей необходимым и достаточным условием эффективной и объективной работы судебной системы