Семейный бизнес: богатый дед, благородный отец, бедный сын

Как формируют прослойку бизнес-преемников в Бразилии и чему может научиться Украина
Семейный бизнес: богатый дед, благородный отец, бедный сын
Фото shutterstock

«Кто такой преемник и как его воспитать?», «Кто возглавит мое дело после меня?», «Будут ли это мои дети?»… Если мир уже столетиями размышляет над подобными вопросами, то для Украины они стали актуальными лишь в последнее десятилетие. Первое поколение предпринимателей уже стремится на покой, а потому назрела необходимость в способных, амбициозных, образованных бизнес-наследниках, которые смогут не просто не потерять, а приумножить созданное отцами.

К сожалению, Украина в советском периоде своей истории не имела возможности формировать свое бизнес-наследие. Каковы же особенности, возможности и подводные камни этих процессов? С какими государствами уместно проводить параллель, а на кого следует равняться? О бразильском опыте формирования класса бизнес-преемников рассказывает Татьяна Троян, собственник компании «Эффективные системы».

В июне 2016 года в столице бразильского штата Риу-Гранди-ду-Сул – городе Порту-Аллегри – состоялась конференция для предпринимателей под названием «Выстраивая наследие».  Дело в том, что в Бразилии 70% бизнеса является фамильным, т.е. управление переходит к преемнику из семейной среды. Но из ста компаний во втором поколении выживают только 30, в третьем – 15, а в четвертом – только четыре. Почему так происходит? Какие алгоритмы управления не функционируют? Как решить эти проблемы, тем самым укрепив «ДНК бизнеса»?

Чтобы дать ответы на эти вопросы, необходимо проанализировать несколько фактов о самой стране.

Из ста бразильских компаний во втором поколении выживают только 30, в третьем – 15, а в четвертом – только четыре

Бразилия по территории и численности населения является пятым государством в мире. Соответственно, масштабы рынка впечатляют. Это молодая страна – ее независимости менее 200 лет. Данный факт сказывается на самоидентификации среднестатистического бразильца. Сложно уловить даже, как выглядит этот прототип. Это может быть и  белокурая девушка европейской внешности с предками – эмигрантами из Германии, и  эмоциональный солидного возраста предприниматель с явно итальянскими корнями, и темнокожий мужчина с характерными чертами лица, являющийся потомком местных племен – все эти люди одинаково считают себя бразильцами.

Штат Риу-Гранди-ду-Сул был выбран географической локацией для проведения конференции неслучайно. Данная территория имеет мощнейший европейский опыт преемственности поколений в бизнесе, так как основу ее населения составляют потомки переселенцев из Италии, Португалии, Испании, Германии, Франции. Именно эмигранты, начиная с конца XVIII-начала XIX века, привезли сюда технологии изготовления вина, пасты, сыра, мебели, а вместе с этим – и способы передачи ремесла подрастающим поколениям. То есть умение вести семейный бизнес, по крайней мере,  на этой части бразильской территории, должно эффективно передаваться  «с молоком матери». Откуда же тогда вышеуказанная печальная статистика выживаемости предприятий?

Семейный бизнес: богатый дед, благородный отец и бедный сын
Риу-Гранди-ду-Сул
Фото Enrique Lopez-Tamayo Biosca / flickr.com

Бразильские бизнесмены выделяют несколько причин, основная часть которых носит психологический характер.Эти характеристики подтверждаются высказываниями участников конференции.

1) Очень часто семейные компании не имеют четкого понимания собственной миссии, то есть того смыслового ядра бизнеса, которое делает его успешным. Так, на вопросы о том, каково видение бизнеса в будущем, 7 из 10 потенциальных преемников смогли его сформулировать лишь на ближайшие 2-3 года. Что же касается видения сквозь поколения – с этим возникли проблемы.

«…Посмотрите на китайцев. Они уловили суть наследия. Они мыслят и действуют, ориентируясь на результаты 200-летней перспективы. В чем будут нуждаться дети моих детей? Что я хочу оставить миру? Таковы вопросы, которые лидер должен задавать самому себе…  «

2) Преемственность выстраивается просто на чувстве долга, привычке, а не на реальной любви к делу. Не уделяется должного внимания тому, хочет ли ребенок заниматься этим бизнесом, имеет ли к нему тягу.  В итоге, преемник, получив в управление компанию, начинает неосознанно уничтожать неугодное ему занятие, принимая ошибочные решения.

«… Имеют место исключительно ожидания родителей от собственного ребенка, но никто ему не задает  вопросов, чем бы он реально хотел заниматься в своей жизни…»

Штат Риу-Гранди-ду-Сул имеет мощнейший европейский опыт преемственности поколений в бизнесе. Иммигранты-европейцы, начиная с конца XVIII-начала XIX века, привезли сюда технологии изготовления вина, пасты, сыра, мебели, а вместе с этим – и способы передачи ремесла подрастающим поколениям

3) Приоритетными при выборе преемника являются не профессиональные, а «отношенческие», эмоциональные критерии оценки. Например, руководство компанией отдается в руки старшему сыну из троих детей не потому,  что он имеет природный талант и реальные навыки управления предприятием, а потому, что в семье так принято. В итоге после смерти основателей бизнеса компания получает юридические распри между тремя детьми, что за пять лет приводит ее к краху.

«… Логика бизнеса должна превалировать над аффективным аспектом. Это и является основным фактором роста и эффективного управления семейным предприятием…»

«… Любовь и бизнес – это разные вещи…»

4) Предыдущее поколение не выстраивает должный путь для наследников, где необходимо последовательно переводить потенциального преемника с одной функции на другую, повышая нагрузку. Управление строится по принципу  «гения с тысячей помощников», где «гением» является один из членов семьи, например, отец или мать, а дети занимают должности «помощников с ограниченными функциями» в течение многих лет. Соответственно, когда наступает необходимость передачи дел, преемники не готовы ни на техническом, ни на психологическом уровне к будущей ответственности.

«…Хорошо зная свой бизнес, нужно стимулировать расширение прав, обязанностей  и возможностей для следующего поколения… Это определяет будущее компании…»

5) Банальная нехватка бизнес-образования. «… Мы вели наш бизнес в течение 38 лет по определенным правилам. Все работало. Пусть наши дети делают  таким же образом – это гарантия успеха». Тем самым, в быстро меняющемся мире компании не удается быть «на волне», она начинает терять позиции на рынке и постепенно входит в стагнацию, даже имея великолепный продукт.

«… Мы все давно уже вошли в цифровую реальность. С этим надо считаться. Модели рынка быстро меняются, и лидер должен иметь мужество посмотреть в лицо необходимости изменений. Видео-библиотеки, книги,  даже e-mail – все устарело. Цифровое преобразование привело Netflix, Amazon, Uber и WhatsApp. Эти обновления нужно было сделать еще «вчера»… «

6) Родители не понимают, что наследие – это не всегда нетронутая идея, а это, скорее, способ мышления предпринимателя, даже если преемник полностью изменит бизнес, как того требует время.
  
«… Настоящим вызовом для семейной компании будет способность внедрять инновации,  сохранив  победоносное ядро и страсть, которые выстроили этот бизнес…»

Отличным примером в данном контексте послужил опыт итальянского предпринимателя Оскара Фаринетти, создавшего международную сеть супермаркетов с тематическими ресторанными зонами «Eataly», где можно попробовать и приобрести продукты питания родом из небольших производств со всех регионов Италии. Дело в том, что Оскар, получив в управление бизнес отца – супермаркет бытовой электроники «UniEuro», развил предприятие до уровня крупной розничной сети и затем продал его. После возникла идея «Eataly».
Этот пример – наглядная демонстрация бизнес-мышления, которое преемнику удалось актуализировать в своем поколении и своим особенным способом.

«… Бизнес меняется, потому что мир находится в постоянной трансформации. Не сама по себе компания является наследием, а скорее – успешная способность действовать во имя собственного роста…»

Интересным бразильским примером послужила семья, управляющая компанией CVI (производитель и дистрибьютор ТМ Coca Cola  на юге Бразилии). Ее основатель Оттомар Вонтобель, занимающий сейчас пост президента консультационного совета и одновременно являющийся основателем «Бразильской Ассоциации продукции Coca Cola», подготовивший преемника в лице собственного сына Эмерсона Вонтобеля, ныне – президента компании CVI – давал ряд практических советов бразильским предпринимателям.

«…Проблема семейного бизнеса состоит в том, чтобы уметь увековечить себя, найти правильную точку устойчивого роста…»

«… Во всех культурах есть аналоги бразильской пословицы: «Богатый отец, благородный сын, бедный внук». Поэтому при подготовке преемника не стоит ограничиваться только детьми, ведь не всегда из них может получиться хороший руководитель. Предприниматель должен смотреть шире – необходимо обращать внимание и на других членов семьи…»

«…Претенденты должны иметь бизнес-знания, уметь слушать и вести за собой людей, иметь мотивацию, быть организованными, дисциплинированными и смелыми, как гаучо, должны быть готовы к ответственности по-настоящему, когда придет время «взять быка за рога»!...»

Украина только вступает в эпоху бизнес-преемственности. На этом поприще мы пока аматоры. Будем создавать свои рецепты. Хорошо, если бразильский опыт станет для кого-либо подспорьем в работе на опережение.

Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
FORBES В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Комментариев 4
Войдите, чтобы опубликовать комментарий
Alexander Miller
Alexander Miller — 23.08.2016, 01:16

примеры что я написал superlativebrands. com пароль miller2016

Alexander Miller
Alexander Miller — 23.08.2016, 01:13

Поговорку немного переделали: “Pai rico, filho nobre, neto pobre” "Богатые отец, благородный сын, бедный внук" - трансформация из новых денег в старые, как раз занимает 3 поколения, это фактически стресс тест из удачи в стратегию - мы вот например изучаем жизненные циклы брендов-монополистов (и по сути и тех, кто ими владеет) и брендов, которые пережили 4 поколения, то есть более 100 лет и остались семейными и при этом монополистами или по крайней мере доминирующими буквально единицы, это например - Монин (сиропы), Тобаско, Хермес и еще с пару десятков, даже такие Supelative Brands, как Стейнвей были недавно проданы Private Equity внуками основателя - можно назвать более тысячи монополистов, которые возникли за последнии 10-20 лет, это и Убер и ВаПиано и многие другие, можно назвать сотни, кто возник в последнии 50ть лет, такие как KFC или МакДональдс или Снепон, но частных семейных компаний с более чем 75-100 летней историей буквально единицы, такие как Зиппо или Континентал или верфь Люрсон.

Alexander Miller
Alexander Miller — 23.08.2016, 01:15

uperlativerbrands.com - больше интересных примеров кстати - пароль miller2016

Alexander Miller
Alexander Miller — 23.08.2016, 01:16

uperlativebrands.com

Последние мнения
Самое темное время перед рассветом: как преодолеть кризис в компании
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца
Коллекторы и юрлица: с бизнесом не церемонятся
Чем отличается поведение коллекторских структур в отношении должников-физлиц и бизнесменов
Скромное обаяние биткоина: украинские реалии использования криптовалют
При том, что криптовалюты пока официально запрещены, Украина входит в топ-5 стран мира по количеству пользователей различными биткоин-кошельками
Новый-старый порядок аттестации от Минюста: что изменилось
Об особенностях нового порядка аттестирования состава Государственной уголовно-исполнительной службы Украины
Экспортные мифы, или Как покорить Великую Китайскую стену
Рынок КНР сверхпривлекателен для экспортеров всего мира, продукция которых сегодня китайскому потребителю кажется гораздо интереснее, чем украинская
Сколько стоит профессиональное выгорание персонала
И как бизнес может застраховаться от проблем с сотрудниками
Разрубить гордиев узел: еврооблигационные LPN-структуры и новые правила налогообложения
Каковы новые правила налогообложения процентов, выплачиваемых украинскими эмитентами так называемых «облигаций участия в кредите» на международных рынках капитала
Принуждение в частном порядке: новшества в сфере исполнения судебных решений
Станет ли институт частных исполнителей необходимым и достаточным условием эффективной и объективной работы судебной системы