Сімейний рецепт: що врятувало фармкомпанію «Дарниця»

І як «гра в доброго і злого поліцейських» допомогла батькові й синові Загоріям вивести її в лідери ринку

У серпні 2004 року в Національному академічному театрі російської драми ім. Лесі Українки відбулася прем’єра вистави «Про мишей і людей» за участю зоряної трупи – Анатолія Хостікоєва, Богдана Бенюка, Наталії Сумської, Євгена Паперного та інших акторів. На афішах значилося ще одне ім’я – продюсера й автора ідеї спектаклю Гліба Загорія, більше відомого в ділових колах, ніж театральних. На той час 28-річний Гліб був топ-менеджером фармацевтичної фірми «Дарниця», компанії батька, Володимира Загорія, – одного з найбільших гравців українського фармринку. Загорій молодший – великий шанувальник театрального мистецтва, а «Дарниця» неодноразово спонсорувала різні вистави. Тому його ім’я і з’явилося на афіші поряд з іменами відомих акторів. Згодом Гліб зайняв своє місце й серед вітчизняної ділової еліти. Сьогодні Загорії перебувають на 53-му місці у списку найбагатших українців. Forbes оцінює їхні статки у $87,5 млн.

Сімейний рецепт
Шість років тому Володимир Загорій (праворуч) доручив управління своїм бізнесом синові Глібу. Той успішно справляється
Ігор Тишенко для Forbes Україна

Взявши в батька кермо управління в розпал кризи 2009 року, Гліб зумів за п’ять років подвоїти виторг сімейного підприємства: він збільшився із 614 млн до 1,2 млрд гривень. Зараз «Дарниця» – одне з найбільш передових підприємств галузі. Останні роки його частка на ринку коливається на рівні 3–3,5% у грошовому вираженні і 13–15% – у натуральному. За обсягами продажів компанія поступається тільки українському «Фармаку» й німецькій Berlin Chemie/Menarini Group. Загорій молодший збирається вивести «Дарницю» в лідери ринку й використовує для цього всі можливості. У 2014 році він, наприклад, пішов у політику – став народним депутатом. Після цього його неодноразово звинувачували в лобіюванні сімейного бізнесу. Але Гліб запевняє, що для нього це лише експеримент, спроба зрозуміти владу зсередини.

Загорій старший, який перетворив «Дарницю» з відсталого пострадянського підприємства на сучасне технологічне виробництво, далекий від політики і сповідує іншу бізнесову філософію. «Як на мене, головне – бути не першими, а найкращими», – говорить він. Мірилом найкращого в його розумінні є умови роботи на підприємстві та якість продукту. Контраст між батьком і сином відчувається багато в чому. Молодший захоплюється автоперегонами, розмову веде впевнено, різкувато й жорстко, відповідаючи коротко й по суті. Старший – вчений зі стажем, доктор фармацевтичних наук і професор, який читає лекції студентам-післядипломникам, – любить порозмірковувати й пофілософствувати.

Проте батько й син разом успішно керують «Дарницею». Оперативне управління перебуває в руках молодшого, контроль – у старшого. У відносинах із людьми, ресурсами та владою стиль Загоріїв скидається на гру в «доброго і злого поліцейських». І ці дві різні ролі чудово доповнюють одна одну в реальному бізнесовому театрі.

Приватизація

Наприкінці 1960-х років Володимир Загорій вирушив із рідного міста Лубни вивчати фармацевтику спочатку до Одеси, а потім до Ленінграда. За 14 років після закінчення Ленінградського хіміко-фармацевтичного інституту йому запропонували посаду головного інженера в Київському виробничому хіміко-фармацевтичному об’єднанні «Дарниця». «Тоді це було найбільше у СРСР фармоб’єднання, що складається з чотирьох підприємств, на яких працювали 3500 осіб. Але хімічна промисловість у Радянському Союзі починала розвалюватися», – згадує 64-річний Загорій. У 1993-му він очолив об’єднання. Загорій-старший запевняє, що посаду директора він отримав завдяки тому, що користувався авторитетом у колективі. Але є й інша версія: протекцію Загорію надавав тодішній міністр охорони здоров’я, відомий хірург-онколог Юрій Спіженко. «Принаймні, він (Спіженко. – Forbes) не заважав кар’єрним амбіціям Володимира Загорія», – дипломатично згадує Леонід Косяченко, на той час начальник Київської обласної інспекції з якості лікарських засобів.

Загорій старший очолив підприємство у складні часи. Воно було майже банкрутом, колектив півроку не отримував зарплату. Тоді новий директор запропонував програму приватизації. «Я бачив, що держава не може бути ефективним власником», – розповідає Володимир. У 1993-му «Дарниця» перетворилася на «колективне» підприємство, ще за рік його акціонували, перетворивши на ЗАТ. Борщагівський хіміко-фармацевтичний завод, орієнтований на потреби фармацевтики Монастирищенський хіміко-фармацевтичний завод і Київський вітамінний завод, які входили до неї, здобули економічну самостійність.

За правилами приватизації спочатку керівник міг купити не більше 5% акцій підприємства. І щоб отримати контроль над компанією, Загорій почав скуповувати акції в колективу. Звідки гроші і як це відбувалося, батько із сином воліють не розповідати. «Перший мільйон не коментуємо – однаково не повірите», – говорить 39-річний Гліб. За даними Forbes, контрольний пакет Загорії зібрали вже 1995-го. Потім частку нарощували традиційним шляхом додаткових емісій акцій, розмиваючи частки міноритарних акціонерів. З 1995 до 2007 року було проведено чотири емісії, у результаті яких статутний капітал збільшився з 5 млн до 179,5 млн гривень. За такою ж схемою свого часу ключових власників отримали й інші фармацевтичні підприємства: завод «Фармак», що належить Філі Жебровській, корпорація «Артеріум», підконтрольна мультимільйонеру Костянтину Жеваго.

У союзному «поділі праці» українські фармпідприємства спеціалізувалися переважно на випуску готових препаратів. А сировину для них виробляли головно у РРФСР. Розпад Радянського Союзу призвів до гострого браку сировини, недозавантаження потужностей вітчизняних підприємств і, відповідно, до дефіциту ліків. За даними ВООЗ, для забезпечення нормальної роботи системи української охорони здоров’я необхідно, щоб на полицях аптек у наявності було від 3000 до 5000 найменувань препаратів. Для порівняння: в 1994–1995 роках виробники забезпечували випуск тільки 700–800 препаратів (сьогодні – приблизно 4000). З них 80% вироблялися на основі імпортної сировини.

Дефіцит ліків робив фармацевтичний бізнес надприбутковим. Згідно з даними Держкомітету з медичної та мікробіологічної промисловості, в 1995 році рентабельність фармацевтики становила 65%, в 1996-му – 54%. Щоправда, насамперед це стосувалося роздробу – аптек. «За різними оцінками, маржинальність фармкомпаній в Україні і сьогодні перебуває на рівні 40%, тоді як у західних – 10–15%. Хоча в основному заробляють трейдери», – говорить генеральний директор компанії Pro-Consalting Олександр Соколов.

«Дарниця», як і інші виробники, взялася за випуск генериків – копій закордонних препаратів, термін патентного захисту яких закінчився. Це поширена у світі практика, що дозволяє випускати низькобюджетні біоеквівалентні копії ліків, собівартість яких нижча за рахунок відсутності витрат на розробку і клінічні випробування. «Генерики становили понад 90% препаратів, що виробляються українськими компаніями. За рідкісним винятком – наприклад, препарат зеленка, яку не випускають більше ніде у світі», – констатує Косяченко.

Стежка війни

У просторому кабінеті Володимира Загорія на круглому журнальному столику лежить мегафон, на зразок тих, що використовують під час вуличних мітингів. «Він тут ще з тих часів. Щоб не дати собі забути про те, що завжди потрібно бути готовим, – говорить Володимир. – Ми тоді з Глібом жили в цьому офісі вісім місяців, навіть ночували. Охороняли зі зброєю. Не міг же я спокійно спати вдома, коли мою компанію тут боронять співробітники». «З тих часів» – це з 2007 року, коли власники «Дарниці», за їхніми словами, упродовж двох років відбивалися від рейдерів.

Влітку 2007-го підприємство закидали судовими позовами приватні особи, які представлялися його міноритарними акціонерами. Вони намагалися оскаржити емісії акцій, проведені в 1995–2007 роках. «Останньою краплею, що переповнила чашу терпіння, стала додаткова емісія у 2006–2007-му, метою якої було отримання керівництвом компанії на чолі з Глібом і Володимиром Загоріями контрольного пакету акцій», – говорив тоді голова Київського третейського суду при ВГО «Ліга юристів України» Павло Куфтирьов, який представляв інтереси міноритаріїв. Загорії розцінили це як спробу відібрати в них компанію. «Типовий приклад чорного рейдерства», – упевнений Гліб.

Хто стояв за атакою на підприємство? Підприємці не приховували своїх підозр, стверджуючи, що це був власник групи «Приват» Ігор Коломойський і близький до нього бізнесмен Михайло Кіперман. «Обвинувачені» такі претензії не коментували. Але у 2008 році Коломойський в одному з інтерв’ю сказав, що він «не має стосунку до конфлікту Кіпермана на «Дарниці», у такий спосіб формально визнавши причетність до нього свого партнера. Побічно про причетність «Привату» свідчила і присутність юриста Куфтирьова, який неодноразово представляв інтереси цієї групи в корпоративних конфліктах.

«Десь із 2005 року «Дарницю» улещували стратегічні західні інвестори. Компанія дуже швидко росла», – згадує генеральний директор ІК Concorde Capital Ігор Мазепа. Конкуренція на фармацевтичному ринку посилювалася. Свої позиції посилювали закордонні виробники. Якщо у 2005-му, за даними МОЗ, частка українських компаній на вітчизняному ринку становила 39%, то у 2008-му вона скоротилася до 27%. Проте, втрачаючи позиції, місцеві гравці були цікаві закордонним компаніям як об’єкт купівлі або участі в їхньому акціонерному капіталі. Це був простий спосіб зміцнитися на ринку, який швидко зростав.

Частка «Дарниці» на ньому залишалася порівняно невисокою − 3,4%, але доходи компанії зростали разом з обсягами продажів. З 2002 по 2006 рік виторг збільшився більш ніж на 100%, досягнувши $72 млн. «Дарниця» була одним із перших українських виробників, які перейшли на міжнародні стандарти якості GMP (Good Manufacturing Practice). На державному рівні Україна почала створювати нормативно-правову базу з 2003 року (перехід повністю завершено в 2009-му), але на «Дарниці» запевняють, що почали готуватися до стандартів ще з 1996-го. Компанія точно була однією з перших, хто їх запровадив. Виробники самі ініціювали такий перехід, щоб успішніше конкурувати з іноземцями в Україні й виходити на закордонні ринки», − каже говорить Леонід Косяченко. Коштувало це недешево, тому інвестувати в переобладнання могли тільки великі гравці. У скільки саме це обійшлося, в компанії не розкривають. Але, наприклад, компанія «Фармак», чий обіг співставний за розміром, витратила на впровадження стандартів GMP $82 млн.

Все це робило «Дарницю» бажаним об'єктом для поглинань, у тому числі недружніх. «Ми були готові до того, що до нас прийдуть», − запевняє Загорій-старший. У жовтні 2007 року датська компанія Nord Star Pharmashare, через яку батько з сином контролювали 86% «Дарниці», провела приватне розміщення 10% акцій на Франкфуртській фондовій біржі, вторгувавши за них $48 млн. Крім залучення живих грошей, однією з цілей угоди було допомогти Загоріям зберегти контроль над активом.

Втім, «нездоровий інтерес» до себе тоді відчували не тільки в «Дарниці». Приблизно в той же час про рейдерські атаки заявили «Фармак» і «Борщагівський ХФЗ». Керівництво БХФЗ стверджувало, що атаки також ідуть від людей Кіпермана. У «Фармаку» насторожилися, дізнавшись про скуповування своїх акцією інвесткомпанією Concorde Capital на користь невідомої фірми. Якщо це й були рейдерські атаки, то мети вони так і не досягли. Кіперман не знайшов часу поспілкуватися з Forbes, на письмові запитання він теж не відповів.

Набіги на «Дарницю» тривали до 2009 року. Загоріям вдалося їх відбити. «Противник зрозумів, що ми готові йти до кінця. Відстоювати своє за будь-яку ціну», − запевняє Гліб. Після цього батько переконався, що син готовий взяти на себе управління компанією.

Династія фармацевтів

Спочатку мати Гліба була проти того, щоб син ішов по стопах батька. «У дружини було своє бачення майбутнього сина, зовсім не пов'язане із заводом», − згадує Загорій-старший. Його дружина бачила сина юристом чи економістом. У молоді фармацевтика не була в пошані, і юного Гліба теж зовсім не приваблювала. «Понад 40 дисциплін, пов'язаних із хімією! Самі подумайте − чи хотів я все це вчити!» − з жахом згадує він. Проте в 1996 році Загорій-молодший вступив в Українську фармацевтичну академію, а вже на другому курсі пішов працювати на батьківське підприємство. Починав у маркетинговій службі, а також займався питаннями логістики. Ці департаменти тоді на підприємстві тільки зароджувалися. Тому Глібу, по суті, доводилося працювати над їх створенням. «Коли починаєш керувати, найбільший страх − це що тебе обдурять твої ж фахівці. Тому потрібно розбиратися на достатньому рівні експертизи з ними», − каже Загорій-молодший. Поступово батько залучив його і до виробничих процесів. У 2001 році Гліб став разом із батьком займатися питаннями стратегії розвитку компанії.

«Дарниця» однією з перших впровадила на виробництві міжнародні стандарти якості GMP
Ігор Тишенко для Forbes Україна

У 2009-му Володимир повністю передав синові кермо управління компанією, зробивши його генеральним директором, а сам очолив наглядову раду. «Дарниця» якраз потребувала жорсткого лідера, яким є Гліб. Боротьба з рейдерами відволікала Загоріїв від розвитку виробництва. «До мого приходу бізнес-процеси були мало структуровані − не побудовані, не описані, не залучені в систему процедур. Напевно, масштаби бізнесу привели нас до цього ще в 2007 році, але через ці «фокуси» групи «Приват» довелося зосередитися саме на захисті, а не на розвитку», − згадує Загорій-молодший. За словами Гліба, коли він сів у крісло гендиректора, компанія була на ринку п'ятою чи шостою за обсягом продажів. Його це не влаштовувало.

«У нас немає і ніколи не було кредитів − ні в сім'ї, ні в бізнесі. Це не обговорюється»

Стилі керування Гліба та Володимира кардинально відрізняються. Батько більш людяний, а молодший − відсторонений. Гліб, за його власними словами, ставиться до людей, швидше, як до ресурсу, а старший за кожним ресурсом бачить у першу чергу людину. «Мабуть, тому, що я продукт ще старої системи напіврозваленого розвиненого соціалізму», − напівжартома додає Загорій-старший. Якщо батько уникає в розмові слів «лідер» або «перший», то молодший ними легко оперує. Мета компанії − стати абсолютним лідером. «Зараз ми вже наближаємося за обсягами продажів до другого місця, далі продовжимо цей висхідний тренд», − впевнені Загорії.

Абсолютний лідер у розумінні власника «Дарниці» − це першість у кількох вимірах: у натуральних показниках, грошових показниках на внутрішньому ринку і лідерство хоча б в одній терапевтичній категорії ліків. «В ідеалі − двох: кардіологія та неврологія», − зазначає Володимир. Чому саме в цих? По-перше, у «Дарниці» історично сильна експертиза у виробництві стерильних препаратів для кардіології та неврології, яку в компанії хочуть культивувати. По-друге, такий напрямок підказує статистика захворюваності та попиту на відповідні медпрепарати.

Новий директор забезпечив спадкоємність одного з ключових принципів сімейного бізнесу: ніколи не мати боргів. «У нас немає і ніколи не було кредитів − ні в сім'ї, ні в бізнесі. Це не обговорюється», − каже Гліб. «Дарниця» сьогодні чи не єдина українська компанія у фармгалузі, яка не має боргів», − підтверджує Мазепа.

Гонка за лідером

Очоливши завод, Загорій-молодший взявся за реформи всередині компанії. «Дарниця» стала привертати молодий персонал з новими ідеями, у тому числі має досвід роботи за кордоном. Компанія вчетверо збільшила витрати на просування препаратів. Іноді маркетинг був занадто агресивним. Наприклад, у 2012 році підприємство оштрафували на 16 млн гривень за недобросовісну рекламу препарату, яка, на думку Держспоживінспекції, пропагувала незахищений секс. Йдеться про «Мірамістин», який «Дарниця» позиціонувала як додатковий захист від ВІЛ-інфекції.

У 2014-му Гліб прийняв рішення йти до парламенту. (У прес-службі «Дарниці» підкреслюють, що з того часу він відійшов від оперативного управління компанією.) «Моїм завданням було лише зрозуміти, як функціонує це середовище», − так він пояснює свій крок, заявляючи про свою аполітичність. Але саме його називають активним лобістом інтересів вітчизняних фармацевтів. Молодшому Загорію приписують сильний вплив на Держлікслужбу − одного з основних регуляторів фармринку. «Завдяки активним лобістським діям Загорія та його людей у 2012-2014 роках Україна вийшла на перше місце у Східній Європі за ступенем зарегульованості ринку. Через дефіцит ціни на деякі препарати накрутили на 50-60%», − каже глава правління організації «Пацієнти України» Дмитро Шерембей. «Ринок дійсно дуже зарегульований. Не виключаю, що у зв'язку з цим мають місце приклади недобросовісної конкуренції з боку місцевих компаній», − зазначає директор асоціації виробників інноваційних ліків «АПРАД» Володимир Редько.

Гравці ринку вважають, що в агресивному лобізмі «Дарниці» читається напористість Загорія-молодшого. «У сина є амбіції довести, що він всесильний. Як у людини, якій подарували бізнес, а він повинен показати, що і сам чогось вартий», − міркує керівник одного з фармпідприємств.

«Дарниця» поступово повертає втрачені в кризу позиції. І на цьому її керівництво зупинятися не має наміру. У компанії визнають, що налаштовані не тільки на інтенсивне, але й екстенсивне зростання − за рахунок поглинань нових підприємств. Нещодавно компанія вдало реалізувала старий план із входження в акціонерний капітал Борщагівського ХФЗ: «Дарниця» придбала 30% акцій заводу. Загорій-молодший підтверджує, що вони хочуть повністю викупити конкурента. Він називає це відновленням історичної справедливості: при СРСР БХФЗ був частиною фармоб'єднання «Дарниця». До того ж це єдина компанія, що відповідає їх із батьком ключовому бізнес-принципу, − вона не обтяжена боргами.

Відсутність боргового навантаження може стати однією з головних переваг «Дарниці» в конкурентній боротьбі. Те, що компанії не потрібно виплачувати кредити, дозволяє їй працювати з меншою маржинальністю, ніж іншим учасникам ринку. А значить − коригувати ціноутворення, витісняючи з ринку дорожчі ліки. За показником прибутковості «Дарниця» нарешті наблизилася до того, до чого прагнула: рентабельність бізнесу в 2013 році зросла вдвічі, до 17%, а в 2014-му − до 25%. «Якщо бізнес має маржу менше 25%, ми з батьком ним займатися не будемо», − пафосно заявляє Гліб. Він лукавить: у попередні роки вона не піднімалася вище 12%, а в деякі й взагалі становила 4-5%. Далі ринок ліків буде стискатися, але для Загоріїв це добре − відбувається природне імпортозаміщення. Вони кажуть прямо: «Дарниця» відбиратиме ринкову частку в іноземців і зростатиме за рахунок інших. Особливо у східноєвропейських компаній, тому що це − її основні конкуренти.

Якщо Ви помітили помилку, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter для того, щоб повідомити про це редакцію
Журнал Forbes
Екскурс в історію
Інвестиції в дохідні будинки можуть стати хорошою альтернативою банківським депозитам та іншим видам вкладень
Продавець інтелекту
Для гендиректора Google Сундара Пічаї штучний інтелект ─ це не модна фраза з фільмів про далеке майбутнє. Це те, на чому інтернет-гігант вже найближчим часом має намір заробити мільярди
Бути за кадром: як власнику вибрати грамотного топ-менеджера
І в чому полягає основне завдання менеджменту
Усі матеріали розділу
Погляд
Найтемніший час перед світанком: як подолати кризу в компанії
Які завдання ляжуть на плечі команди, а які ─ безпосередньо на власника
21708 переглядів
Колектори і юрособи: з бізнесом не церемоняться
Чим відрізняється поведінка колекторських структур стосовно боржників-фізосіб і бізнесменів
23451 перегляд
Скромна чарівність біткоіна: українські реалії використання криптовалют
Хоча криптовалюти поки що офіційно заборонені в Україні, країна входить у топ-5 країн світу за кількістю користувачів різними біткоін-гаманцями
38514 переглядів
Новий-старий порядок атестації від Мін'юсту: що змінилося
Про особливості нового порядку атестування складу Державної кримінально-виконавчої служби України
8193 перегляду
ноябрь 2018
ПнВтСрЧтПтСбНдПнВтСрЧтПтСбНд
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
FORBES У СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖАХ
Коментарів 0
Увійдіть, щоб опублікувати коментар