Філософія менеджменту: вічно наздоганяючи Японію

Творець брендів Panasonic, Technics і National Коносуке Мацусіта – про те, які компанії пануватимуть на ринку нашої країни через 20 років
Філософія менеджменту: вічно наздоганяючи Японію
Ілюстрація Getty Images

На планеті є цивілізації, культурний досвід яких становить 300–500 років безперервного розвитку. Але є і нації, чий шлях інтелектуального пізнання світу за три тисячоліття не переривався гунно-монголо-комуністичними катастрофами. Коли ж пишуть книжку на тему філософії чи управління, то завжди виразно проступає, хто кому може дати фору.

Саме тому, читаючи книжку Коносуке Мацусіта «Філософія менеджменту», перевидану цьогоріч у видавництві «Альпина Паблишер», ви будете приємно здивовані.

По-перше, варто доторкнутися до рівня культури людини, яка вміє так писати і думати. По-друге, засновник Matsushita Electric і творець брендів Panasonic, Technics і National ознайомлює з дуже ефективним поглядом. Він показує читачеві те положення в мисленнєвому просторі, з якого зручно генерувати вже власні якісні рішення. По-третє, автор детально описує, які компанії пануватимуть на ринку через 20 років. «Філософія менеджменту» – книжка про багатофакторність успіху, логічні конструкції в тих сферах, де західна економічна наука не сказала ще й півслова.

Робота Коносуке Мацусіти – безцінна підказка для тих, хто вирішив створити компанію і бренд світового рівня. Для звершень планетарного масштабу вам не допоможе знання складних термінів. Набагато корисніше – усвідомлення вічних етичних категорій і неухильне їх виконання. Адже саме така стратегія дій перетворює ваших ворогів-конкурентів у друзів і партнерів з цілої низки проектів. Після чого відкриваються цілком нові горизонти.

Радує і чітка позиція автора в тих питаннях, у яких західний менеджмент тільки намагається давати поради. Мацусіта говорить про необхідність сперечатися з клієнтами, коли ви бачите, що вони не мають рації. Він без жодних застережень вказує на те, що політика вічного підтакування клієнтам веде компанію до краху.

Вищим пілотажем управління є розроблення категорії про виконання невисловлених домовленостей. І справді, кожен проект чи угоду супроводжує не тільки обумовлена частина, а й те, що люди, часто навіть неусвідомлено, хочуть отримати від процесу. Звичайно ж, розв’язання такого завдання потребує вкрай високого рівня розвитку емоційного інтелекту. А це, безперечно, гідний виклик для будь-якого амбітного менеджера.

Уривок із книжки Коносуке Мацусіти «Філософія менеджменту»

Вечно догоняя Японию

Робота, якою ми займаємося, полягає у виробництві та продажу товарів. Проте сьогодні справа не зводиться лише до того, щоб щось зробити і продати. Упевнений, ми маємо думати про те, навіщо ми це робимо. Так, коли я лише починав бізнес, то вважав, що працюю тільки для того, щоб прогодувати себе. Але пізніше, у міру зростання компанії, усвідомив, що в мене є певна місія. Вона, як я зрозумів, полягала в тому, щоб ощасливлювати людей, виробляючи для них товари. Я дійшов висновку: якщо матеріальні блага будуть постійно доступні всім, бідність удасться викорінити. Гроші для придбання благ, якщо дивитися з погляду суспільства, – це своєрідний інструмент, який є для нього чимось на зразок мастила. Звідси випливає, що найважливіше – мати товари, а якщо вони є, то завжди будуть і гроші. Якщо ж товарів немає, то від грошей немає жодної користі, адже на них нічого не можна купити.

За такого підходу виробництво матеріальних благ – це шлях до створення чи примноження багатства. Призначення ж нашої компанії полягає в тому, щоб, збільшувати випуск продукції, робити внесок у поліпшення суспільства шляхом промислового виробництва товарів, доступних за прийнятними цінами. Ми залучаємо велику кількість робочих, організуємо їхню працю в ім'я спільного блага і разом працюємо для того, щоб здійснити це призначення.

Виходячи з цієї ідеї, ми маємо дати людям зрозуміти, які товари доступні і чому їх варто купувати. Наша роль полягає в тому, щоб дозволити їм зробити своє життя можливо багатшим, сповістити, як той чи інший товар поліпшить їхнє життя, і пояснити, яку економічну вигоду вони дістануть від його придбання.

Продукція – краща, ціни – нижчі

Однією з причин, які призвели до створення в Matsushita Elecrtic 1927 року відділення термоелектричних товарів, було бажання випускати електричні праски. Я вирішив, що нам по-справжньому необхідно знайти можливість зробити ці корисні пристрої якомога дешевшими, щоб вони стали поширенішими. Водночас електропраски були такими дорогими, що мало хто міг їх собі дозволити. Якби нам удалося знизити ціну до прийнятнішого рівня, праски стали б доступні масовому споживачеві. Звичайно, це не зводилося до бездумного зниження ціни. Ми мали знайти спосіб робити праски, які б не поступалися – а то й перевершували – за якістю наявні, але наші зусилля пропали б марно, якби ми не змогли знизити собівартість більш ніж на третину порівняно з найкращими на той момент зразками. Ми провели дослідження, знайшли такий спосіб і вже були готові приступити до виробництва. Ми вирішили: щомісяця випускатимемо 10 000 прасок за ціною, нижчою від наявної більш ніж на 30%. Але ми не знали, чи зможемо продавати по 10 000 прасок на місяць. Водночас по всій країні за рік продавалося близько 100 000 прасок, тобто менш як 10 000 на місяць, тому було не ясно, чи вдасться Matsushita, одному з провідних виробників побутової електротехніки, продати весь свій товар. З якого боку не глянь, ми вели ризиковану гру. Ми цілком могли не розпродати виготовлене. Перспективи не обнадіювали. Ризик був великий, але якби ми відмовилися від масового випуску прасок і обмежилися малою партією, нам не вдалося б досягти достатнього їхнього здешевлення. А без зниження ціни Matsushita Electric взагалі не було б сенсу братися за випуск прасок.

Міркуючи над дилемою, я вирішив повернутися до вихідної причини, яка наштовхнула мене приступити до випуску і продажу прасок Matsushita Electric. Проблема, як я зазначив вище, полягала в тому, що праски були занадто дорогими для масового споживача. Тисячі людей напевно хотіли скористатися цим зручним електроприладом, але для них, як я розумів, такі витрати були непосильними.

Якщо ж ціна значно знизиться, товар стане доступним для дуже багатьох. Тож найвищим пріоритетом для нас, вирішив я, має бути збереження низької ціни. Зрештою я прийняв рішення. Ми щомісяця вироблятимемо 10 000 прасок; треба дотримуватися цього плану. Надзвичайно напружена робота інженерів і відповідальних за випуск завершилася розробкою праски Matsushita Electric Super Iron (пізніше – National), і через чотири місяці новий товар був готовий до продажу. Ми змогли вивести його на ринок за роздрібною ціною 3,32 єни, що було значно дешевше за праски, які вже були в продажу. Нові праски продавалися навіть краще, ніж ми розраховували. Висока якість і розумна ціна задовольняли всіх. Після всіх наших побоювань ми з радістю дізналися, що 10 000 одиниць на місяць не вистачає, тож нам довелося збільшити виробництво.

Спостерігайте, як суспільство оцінює вашу продукцію

Упевнений, що варто уважно стежити за тим, як оцінюють вироби після надходження у продаж. У ті дні, коли я безпосередньо займався виробництвом, якось показав одному з наших торговельних агентів зразки нової продукції, бажаючи, щоб він узявся за їхній продаж. «Пане Мацусіто, – зауважив він, – ви дуже багато вклали в цю роботу, так?» Я настільки зрадів його словам, що був мало не готовий віддати задарма всю ту електроарматуру, яку приніс із собою. Причиною моєї радості була не так впевненість у тому, що продукцію буде продано, скільки те, що мій співрозмовник, безсумнівно, оцінив усі зусилля, докладені мною для створення цього виробу.

Таку радість може відчувати лише той, хто вклав у свій продукт всю душу. Коли це почуття розділятимуть усі працівники Matsushita Electric, не залишиться жодних сумнівів у тому, що компанія йде на шляху справжнього служіння народу і заслуговує на щиру довіру суспільства.

Готовність відреагувати на зміни

Необхідно бути готовим діяти в дуже мінливій обстановці – і у сфері технологій, і у сфері асортименту продукції. Думати, що і далі все буде добре, поки наша сьогоднішня продукція успішно продається, – певний шлях накликати біду. Щоб зрозуміти це, необхідно докласти особливих зусиль. Потрібно бути готовим шукати нові рішення і постійно піклуватися про інновації. Це незаперечний факт сьогодення.

Швидко виводьте продукцію на ринок

Щоб довести деякі з наших виробів до потрібного стану і вивести їх на ринок, знадобилося п'ять років чи навіть більше. Однак більшу частину нашого асортименту, яку становлять найбільш ходові товари повсякденного попиту, ми розробляємо і виставляємо на продаж протягом декількох місяців. Якщо витрачати на проектування та підготовку до виробництва виробу півроку, а тим паче рік, чутки про нього неминуче дійдуть до конкурентів, які цілком можуть випустити схожу продукцію раніше за нас.

Можна заперечити, що дослідження далеко не завжди вкладаються в заплановані терміни і що поспіх, як правило, не приводить до добра. Загалом це, мабуть, так. Проте якщо ви займаєтеся проектно-конструкторськими роботами, слушним є і твердження про те, що інформація про розпочатий проект, який надмірно розтягся в часі, легко може просочитися до конкурентів...

Стежте за долею нової продукції

Після того як новий продукт надійшов у продаж, дуже важливо простежити за його подальшою долею. Припустімо, ви щойно вперше вивели на ринок якийсь товар. Варто з'ясувати у служби збуту, де він продається, і відправити туди її представників, щоб вони склали особисте враження про хід справ. Якщо роздрібний продавець повідомляє, що виріб не привернув уваги покупців, вони мають поцікавитися його думкою про продукт як такий. Вони можуть також, скориставшись нагодою, підбадьорити продавця і висловити йому подяку за зусилля.

Через три дні вони знову мають зателефонувати продавцеві. Якщо виріб продається, але він не знає, що про нього думають покупці, розповсюджувачам варто дізнатися в магазині, хто саме купував товар, і з'ясувати думку в самих споживачів – навідати їх і запитати, чи сподобалася їм нова покупка. Покупець може сказати: «Я спробував, але апарат занадто сильно нагрівається, ним важко користуватися». Тоді розповсюджувач, скориставшись нагодою, має показати, як регулюється нагрів, що, найімовірніше, заспокоїть споживача і додасть йому впевненості у поводженні з новою річчю.

Якщо постійно відстежувати таким чином долю своєї продукції, ви вже незабаром отримаєте повну інформацію про наявні в ній дефекти, покупці будуть задоволеними, а ви зможете надалі уникати повторення якихось помилок і проблем. Якщо ж ви рідко проводите спостереження за просуванням нових товарів, можна констатувати, що насправді вас не цікавить думка споживачів про продукцію, в розроблення якої ви вклали багато праці і на продаж якої покладаєте великі надії.

Той, хто по-справжньому тривожиться про свою продукцію, навряд чи зможе втриматися і не обдзвонити покупців, щоб дізнатися їхню думку. У нього не вистачить терпіння спокійно чекати, поки не стане достеменно відомо, як розходиться продукція. Звичайно, частково це можна пояснити природною цікавістю, але спостереження за долею своїх товарів – це і частина вашої роботи; якщо ви нехтуєте нею, отже, ви не ставитеся до свого бізнесу з належною серйозністю. Діяльність без контролю за подальшою долею своєї продукції явно приречена на занепад.

Виводьте продукцію «з чорним поясом» у чемпіони

Припустімо, працівники проектно-конструкторського відділу пропонують якийсь продукт. Вони знають свою справу, навчені створювати нові товари, які продаватимться. Вони провели дослідження, розробили технологію і вибрали виробові зовнішній вигляд, який допоможе реалізувати товар на ринку. Скрупульозно здійснивши весь цей процес, вони можуть бути впевнені, що продукт відразу почне швидко продаватися. Він починає своє існування на нижній сходинці драбини розповсюдження, і зараз його можна порівняти з власником чорного пояса в дзюдо – початківцем, який успішно оволодів основами майстерності. У міру оволодіння досвідом його ранг зростає. Але товар із чорним поясом сам собою досить хороший для того, щоб світ його помітив. Він, безумовно, продаватиметься.

На жаль, я бачив дуже багато прикладів того, як підприємець, поки товар продавався, був цілком задоволений його якістю. Але ж від виробу потрібно очікувати більшого, варто і далі працювати над його вдосконаленням. Я завжди казав співробітникам, що розроблені і сконструйовані вироби створені розумними професіоналами і дуже корисні споживачам, тож із самого початку, як кажуть, твердо стоять на ногах. Вони продаватимуться, але це не має вас заспокоювати. Якщо ваш товар із самого початку відзначений чорним поясом, кажу я, то чому б вам не спробувати допомогти йому перейти на вищий щабель? Чи навіть завоювати звання чемпіона серед вашої продукції?

Я не знаю, чи варто обов'язково прагнути вивести в чемпіони кожен ваш виріб, але серед, скажімо, десятка продуктів, які ви продаєте, обов'язково знайдеться хоча б один, який ви можете вдосконалити і довести до чемпіонського рівня, на якому його купуватимуть ледь не безстроково. Багаторічні спостереження переконали мене в тому, що більшість товарів починають і закінчують своє існування «володарями чорного пояса» або ж проходять ще одну-дві сходинки вгору, а потім їх знімають з виробництва. Їм на зміну приходять нові товари, які теж починають свій шлях знизу. Почати спочатку – цілком природно, однак я вважаю, що занадто мало уваги приділяється роботі з уже наявними товарами – їхньому удосконаленню, оновленню та розвитку, завдяки яким вони могли б із числа середніх піднятися на п'єдестал пошани у своїй сфері.

Якщо Ви помітили помилку, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter для того, щоб повідомити про це редакцію
Журнал Forbes
Екскурс в історію
Інвестиції в дохідні будинки можуть стати хорошою альтернативою банківським депозитам та іншим видам вкладень
Продавець інтелекту
Для гендиректора Google Сундара Пічаї штучний інтелект ─ це не модна фраза з фільмів про далеке майбутнє. Це те, на чому інтернет-гігант вже найближчим часом має намір заробити мільярди
Бути за кадром: як власнику вибрати грамотного топ-менеджера
І в чому полягає основне завдання менеджменту
Усі матеріали розділу
Погляд
Найтемніший час перед світанком: як подолати кризу в компанії
Які завдання ляжуть на плечі команди, а які ─ безпосередньо на власника
25296 переглядів
Колектори і юрособи: з бізнесом не церемоняться
Чим відрізняється поведінка колекторських структур стосовно боржників-фізосіб і бізнесменів
25959 переглядів
Скромна чарівність біткоіна: українські реалії використання криптовалют
Хоча криптовалюти поки що офіційно заборонені в Україні, країна входить у топ-5 країн світу за кількістю користувачів різними біткоін-гаманцями
41228 переглядів
Новий-старий порядок атестації від Мін'юсту: що змінилося
Про особливості нового порядку атестування складу Державної кримінально-виконавчої служби України
9459 переглядів
июнь 2019
ПнВтСрЧтПтСбНдПнВтСрЧтПтСбНд
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
FORBES У СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖАХ
Коментарів 1
Увійдіть, щоб опублікувати коментар
Picterman
Picterman — 27.06.2016, 12:49

Цікаво було мені дізнатись що Панасонік випускає не тільки ту продукцію про яку ми знаємо, але і ту про яку ми ніколи не знали і яку жоден би з українських монстрів не взявся випускати. Для прикладу Панасонік випускає поштові скриньки. Звичайні поштові скриньки! Поручні для східців! Ємності для збору дощової води! Так це теж продукція Панасонік! Компанія володіє іншою японською компанією, яка випускає "фіброцементні плити" - щось типу совкового "шиферу". Але то була стара вкрадена німецька технологія з асбестовим волокном, яку вивезли з Німеччини після війни. Якщо хто подивиться на фотки невеличких японських будиночків то саме завдяки цим плитам вони виглядають так красиво та акуратно. Ці плити до речі продаються і у нас.